10 этапов IT-рекрутинга
Бесплатный курс обучения

Четвёртая промышленная революция (англ. The Fourth Industrial Revolution) — концепция, согласно которой происходит широкие внедрение киберфизических систем в производство (индустрия 4.0) и таким образом мы видим существенные изменения на рынке труда, влияющие на все аспекты трудовой деятельности (работа 4.0).

Концептуально, работа 4.0 отражает текущую четвертую фазу трудовых отношений, которой предшествовали зарождение индустриального общества и первых рабочих мануфактур в конце 18-го века (Работа 1.0), начало массового производства в конце 19-го века (Работа 2.0), а также такие явления, как глобализация, цифровизация и трансформация социальной рыночной экономики с 1970-х годов (Работа 3.0). В отличие от предыдущей версии, работа 4.0 характеризуется высокой степенью интеграции и сотрудничества, использованием цифровых технологий и ростом гибкости в организации работы. К его драйверам относятся оцифровка, глобализация, демографические изменения (старение, миграция) и культурные изменения.

Концепция (работа 4.0) подразумевает следующие аспекты:

1. Трансформация секторов экономики и видов деятельности и её влияние на занятость;
2. Создание новых рынков и новых форм работы через цифровые платформы;
3. Взаимосвязь между использованием человеческого и машинного труда;
4. Возможность гибких условий работы в отношении времени и местоположения;
5. Глубокие изменения в структурах организаций, в том числе Agile-команды;
6. Дефицит квалифицированного персонала, и в целом населения трудоспособного возраста.

Существенным следствием четвертой промышленной революции является изменение поведенческих факторов потребления, и появление новых подходов 4.0, например, маркетинг 4.0 (Филип Котлер, Хермован Картаджайя, Айван Сетиаван).

Аналогичным образом мы развиваем концепцию Эйчаринг 4.0, которая призвана ответить на вызовы рынка труда с учетом новых реалий.

Цель концепции HR 4.0 заключается в прямом влиянии функции HR на финансовые показатели компании.

В обычном понимании HR, как административная функция, не сможет решить бизнес-задачи и вызовы, стоящие в современных условиях дефицита компетенций. А собственникам и управленцам попросту не хватит мотивации вкладывать и развивать функцию, которая является дополнительной, и не влияет на бизнес результаты. Поэтому мы должны связать HR с финансовыми результатами организации.

На финансовые показатели организации влияют три вещи:

• продукт и его свойства
• маркетинг и продажи
• бизнес как система

Так как узнаваемость продукта, и контакт с ним, а также эмоциональная связь с ним являются свойствами продукта, объединяем продукт и маркетинг и продажи. То есть, у нас остаются в основе развития продукт и бизнес-система, для развития которых необходимы компетенции. Поэтому концепцию HR 4.0 мы строим на так называемом продуктово-комптентностном подходе.

В итоге система управления HR 4.0 строится на 3-х китах:

• Управление свойствами продукта
• Управление бизнесом как системой
• Управление компетенциями

И есть еще один важный фактор - фундамент для бизнеса, - это операционное управление. Но мы его отдельно не выделяем, так оно входит в управление бизнесом.

Что является существенным ограничением для развития персонала организации?

Жесткая организационная структура (а вместе с ней и оргкультура, иерархия система мотивации - другими словами оргдизайн в целом) сковывают организацию и не дают возможность большинству сотрудников раскрыть свой талант.

Но эта проблема касается и привлечения новых сотрудников. Чем меньше гибкости в организации труда, тем менее привлекательны скучные вакансии с текстом с должностной инструкции.

Тем не менее люди еще пока ищут работу, устраиваются и каждый носят свое тело с 9 до 18, не всегда понимая - зачем? Особенно этот вопрос остро стоит, когда есть деньги на счетах.

Проблема жесткой оргструктры заключается в желании распределить власть, полномочия, ресурсы и ответственность. То есть основой для классической оргструктуры являются не функции (задачи) и компетенции, а именно власть и статус. Корона и погоны. Эго трансформируется в амбиции, а потом подключается воля - устремление реализовать свои амбиции.

Что же в таком случае делать? Уже входит в моду, и совершенно не случайно, набирает популярность гибкая организация труда. Давайте перечислим инструменты и подходы в гибком управлении персоналом.

Agile (эджайл) подход позволяет создать мини команды под проект или глобальную задачу, не зависимо от ячейки в штатке.

SCRUM - инструмент менеджмента Agile команд, подразумевающий коучинг и помощь в достижении целей команды.

OKR- методика целеполагания на основе объединения на цели Agile команды.

Почему все это дает результат в разы лучше классического оргдизайна?

Потому что современные задачи почти уже всегда связаны не только с ответственным, но и со всеми заинтересованными лицами. Возьмем простейшую задачу - закрыть вакансию. Она однозначно связана не только с качественной работой рекрутера, но и:
- с оценкой заказчика и умение вести собеседования;
- с системой мотивации, и уровнем дохода;
- умением руководителя произвести дать понять кандидат, что у него (руководителя) есть чему поучиться и он будет Драйзером развития для кандидата;
- умение бухгалтерии вовремя выплачивать зарплату (а это еще не всегда в России есть);
- эффективная адаптация (процесс, который не всегда в руках рекрутера);
- эффективная оценка достижений;
- и многое другое!

Если проблему подбора решает только рекрутер, то и результат, как правило, гораздо скромнее, чем если бы к задаче подключились все заинтересованные лица. Но в реальной жизни, как вы знаете, чаще бывает так, что отдельные участники чувствуют себя одиноким воином, что бьется один на один с ветряными мельницами, и каждый в этой компании, как в лодке - гребет в свою сторону.

Есть более сложные, но не менее эффективные инструменты гибкого организационного дизайна.

Проектировка оргдизайна под компетенции.

Очень часто в оргдизайн добавляются экспертные должности (это когда не начальник, и не специалист). Это более сложный дизайн, порой кажется дороже, но решает задачи гораздо эффективнее, чем классический.

Например, для этого, чтобы IT-рекрутеры эффективно закрывали айти вакансии в команду следует добавить технического эксперта, который будет погружать в нюансы технологий, и проводить технического собеседование. Это здорово высвободит заказчиков, у которых и так дел полно. Особенно с учетом стоимости их времени.

Или например, для внедрения сложных систем в В2В продажи стоит пригласить эксперта из высококонкурентного рынка, который и будет их налаживать. Вряд ли в найдите такого на руководящую позицию или рядовую.

Как настроить гибкий оргдизайн под рост финансовых результатов, смотрите в нашей новой программе HR-Прорыв! Само название программы говорит за себя. Данный подход в управлении дает крутой результат, который в разы превосходит результаты классического оргдиазйна.

Для кого гибкий оргдиазйн подойдет лучшим образом?

- Для небольшой компании бирюзового типа, где ценят людей, отношения, но и нужен результат.

- Для больших компаний, которым классические методы уже не дают результат. Где даже настроенный рекрутинг не позволяет закрывать все вакансии. Где мотивация не греет людей. Где не хватает компетенций, которые так сильно нужны бизнесу.

По статистике гибкий оргдизайн нужен 90 процентам компаний.

В первом комментарии найдете краткое описание и ссылку на программу. Еще больше информации в моей тг-канале "HR-наставник" (ссылка на него там же - в первом комментарии).

Наверное, многие знают, но все же подсвечу ваше внимание на Agile - четыре ценности методологии:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
То, что общение и межличностные отношения важнее, чем строгие процессы — краеугольный камень Agile-управления проектами. Agile рекомендует персонализированный подход к управлению проектами, когда команды ориентируются на постоянное общение, а не на жестко распланированный выпуск обновлений.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Agile-команды не очень любят бумажную работу. Для управления данными, отчетами и обновлениями статуса они предпочитают использовать гибкие программные решения, а не традиционную документацию.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Agile-команды любят сотрудничество — включая регулярные обновления и обратную связь о том, как продвигается проект, от клиентов и заинтересованных сторон. Чего Agile-команды не любят, так это долгих согласований объемных контрактов.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
Эта ценность прежде всего характеризует Agile-управление проектами. Agile-команды чутко реагируют на изменения и успешно адаптируются к новым условиям и вызовам.

Как вам? Применяли?