Роль «HR бизнес-партнера» в компании и трансформации рынка труда

Почти 90% российских компаний во всех сферах экономики испытывают нехватку кадров. Причём в крупном бизнесе дефицит персонала ощутимее, чем в мелких (89 против 85%).
Чаще всего о кадровом голоде говорят представители:

• транспортно-логистических компаний и промышленности — остро не хватает водителей, складских рабочих;
• производства и строительства — квалифицированных рабочих и инженерно-технических работников;
• сферы продаж — нехватка линейного торгового персонала, грузчиков, комплектовщиков;
• сферы услуг — мастеров и рабочих автосервисов, разнорабочих;
• финансовых организаций — менеджеров по продажам и работе с клиентами;
• IT-компаний — программистов, продактов и девопсов.

Исследователи из Российской академии наук (РАН) подсчитали, что сейчас России не хватает примерно 4,8 млн специалистов. Это почти 7% от всех существующих рабочих мест.
По данным Job-портала hh.ru положительная динамика вакансий за январь-май 2024 года в среднем составила 30% ежемесячно к 2023 году. А рост резюме за этот же период составил всего 5,6%. Таким образом, к концу года с учетом осеннего делового сезона мы увидим обострение рынка труда примерно на 23-27% за год. В человекоцентричных сферах бизнеса дефицит персонала будет еще острее.
«Мы получили очень сильные данные по экономической активности и рынку труда... Годовые темпы роста номинальных зарплат в марте превысили 20%. Эти цифры могут говорить об ускорении роста спроса. Однако нужно учитывать, что... сильный рост мог быть связан с выплатой высоких годовых премий после очень удачного финансового года для многих секторов. То есть экономическая активность в реальности может быть немного скромнее, чем говорят приведенные цифры, хотя и остается высокой». — Набиуллина Эльвира, пресс‑конференция 7 июня 2024 года.
Говоря проще, рынок труда будет развиваться в сторону роста зарплат. И к этому должны быть готовы все участники рынка.
Я думаю, что при выборе рабочего места или карьеры, анализ компании становится всё более актуальным. Именно сектор бизнеса и место компании на рынке во многом определяют ваши возможности, ну и как следствие, потребности минимум на 2-3 года.
Чем ниже возможности дохода, тем еще ниже опускаются потребности.
Выбирая компанию, по сути, мы выбираем судьбу - то, как будем питаться, какие вещи одевать, как часто и где отдыхать и многое другое, что является образом жизни.

Выводы:
Как говорилось ранее, при выборе работы следует анализировать не только конкретную должность, задачи и зарплату, но и бизнес в целом.
Работодателям, в свою очередь, важно учитывать реальную стоимость рабочей силы с учетом уровня квалификации, необходимой для развития организации. По нашим прогнозам дефицит персонала будет расти еще примерно 1-2 года и "упрется" в границы рентабельность бизнес-моделей.
Идеальный вариант событий, который видится в этой ситуации, заключается в следующей картине: доходы компании растут благодаря компетентным сотрудникам, а сотрудники, в свою очередь, при условии удовлетворенности условиями труда, заинтересованы в развитии своих компетенций для качественного выполнения своей работы.
Таким образом, одновременно растут доходы компании и сотрудников. Но к сожалению, так не всегда бывает. Для реализации этой простой схемы справедливого обмена очень часто в организации не выстроены HR-функции, без которых это сложно осуществить. Для того, чтобы вести эффективный рекрутинг нужно проработанное EVP - ценностное предложение, развитый HR-бренд, и выстроенные на их основе воронки. Для выбора нужных сотрудников нужна объективная оценка Soft & Hard skills. А для этого, чтобы новые сотрудники прижились, нужна система адаптации. Для развития компетенций сотрудников, необходимы опять-таки система оценки и внутренний корпоративный университет, как бы громко это не звучало.
Слабая HR-функция - это, почти всегда, следствие двух сторон ситуации: неквалифицированного Заказчика (Руководителя или Владельца бизнеса) и слабого Исполнителя (собственно, HRа).
Если выгореть проще, то Заказчики не всегда знают, что можно спрашивать с HR, а иногда HRы вносят предложения, но их не слышат Заказчики.
Лично я считаю, что выход из тупиковой ситуации заключается в развитии в проактивной позиции и того и другого. Если Заказчики и HRы будут осведомлены о возможностях системы управления персоналом, в том числе, благодаря этому материалу, то Заказчики будут искать тех эйчаров, которые способны настроить такую систему, а HRы будут развиваться, чтобы соответствовать ожиданиям бизнеса, а если быть совсем четными - с целью признания своей ценности для бизнеса, ну и соответственно — роста дохода.
Но есть и ограничение в таком взгляде на выход из сложившейся ситуации. Дело в том, что HRы "прослыли" людьми, которые не стремятся к развитию компетенций. На самом деле, в их диапазон задач входит много административного работы. Говоря проще, чаще всего, эйчары этакие администраторы, проводящие собеседования и заполняющие трудовые книжки при оформлении новых сотрудников, а потом проводящие оформление их увольнения. Что происходит между этими двумя событиями - устройство и увольнение? Вот здесь больше вопросов, чем ответов.
В итоге появилась необходимость добавить еще один элемент - роль HR BP.

Роль HR-BP (HR бизнес партнер) в трансформации рынка
В контекст данной статьи мы не будем обсуждать весь функционал, обязанности и задачи HR бизнес-партнера, об этом и так достаточно материала, в том числе на хабре, но выделим его зону ответственности, так как, по моему мнению, она представляет тонкую грань между бизнесом и управлением персоналом.
Спасибо, что дочитали до этого момента, и могу предположить, вы это сделали терпеливо ожидая хоть какого-то инсайта - новой информации, несущей пользу.
И на самом деле, все эти "предварительные ласки" были проделаны для одной важной мысли, с которой хотелось бы с вами поделиться.
Возможно, вы осудите мой взгляд, но я считаю, единственный реальный способ решения, с одной стороны - проблемы с дефицитом персонала, а с другой стороны - дефицита привлекательных рабочих мест, заключается в экономике труда.Говоря проще, научившись связывать компетенции и выручку, мы можем трансформировать весь рынок труда.
Именно в этом - в прямой связи компетенций и выручки организации, я вижу прочный фундамент для принятия управленческих решений для развития HR-функций и улучшения условий труда.
Возьмем пример складской логистики. Владельцы и управленцы, как правило, хорошо понимают экономическую выгоду при принятии решения о постройке своего складского комплекса. Для этого сравнивают стоимость хранения на своем складе и на арендованном складе.
Другой пример - в маркетинге. Управленец инвестирует деньги в лиды, предполагая конверсию в продажи, и тем самым связывает вложенные деньги с выручкой.
А как выглядит инициатива от HR?
- Нам надо повысить зарплату на 20% потому что мы не в рынке. Если мы не повысим зарплату, то от нас все разбегутся.
Всё. Точка.

Безусловно, такая инициатива сулит только рост издержек, без обещаний роста производительности труда, которую, впрочем, редко где считают, кроме тех компаний, чьи акции выложены на фондовом рынке, и то, возможно, потому что в этом заключаются требования международной отчетности МФСО.
Давайте предположим, какая будет реакция Управленца, если HR экономически обоснует свое предложение о росте зарплат. Как вы думаете, менеджмент примет его предложение?
Да, а иначе может случиться вот что...
Для ряда компаний ситуация на рынке труда будет серьезным экзаменом для выживания. Например, недавно встречался с руководителем региона сети Мегафон, и они делят ситуацию на «до кризиса» и «после кризиса».
Звучит это так. - «До кризиса у меня в подчинении было 100 человек. После кризиса, теперь, к сожалению, только 50 человек. Когда мне передали 10 точек продаж, 4 из них были закрыты, потому что не было персонала».
А вот теперь давайте вернемся к экономики организации. Как вы думаете, сколько зарабатывают 4 точки Мегафон, которые закрыты из-за дефицита персонала? Ваш вариант ответа? Я думаю, мы здесь будем солидарны - 0 рублей 00 копеек.
Не надо быть талантливым эйчаром, чтобы увидеть эту закономерность. Но надо разбираться в моделях расчета, чтобы вывести закономерность между средним доходом сети Мегафон на 1 сотрудника и подсчитать сколько теряет сеть в месяц от дефицита 50 сотрудников. А теперь подсчитаем, сколько стоит нанять 50 человек, да так, чтобы они проработали хотя бы 1 год? А теперь сравним цифры потерь и цифры инвестиций, и соотнесем, «а стоит ли выделка овчинки».
Ведь для того, чтобы набрать 50 сотрудников, возможно, нам придется менять условия труда, и выстроить ряд процессов (и не только рекрутинга).
Ну и зададимся главным вопросом, - целесообразна ли такая бизнес-модель? Или с учетом фактора рынка труда стоит ее пересмотреть?
Выводы
И так, давайте подытожим. Главное отличие HR BP от своих коллег заключается в том, что зона деятельности и ответственности находится между границами бизнеса и управления персоналом.
В целом в управлении персоналом, как профессиональной области, не паханное поле. Зайдите в любую компанию с миллиардными оборотами и увы удивитесь, на каком уровне там система управления персоналом.
И я не верю в глупых владельцев, которые не хотят увеличивать выручку. Но превосходно представляю управленцев, не понимающих как выручку связать с талантами.
Я не верю в глупых эйчаров, которые не хотели бы развиваться в своей области. Типа здесь только лентяи. Но часто слышу эйчаров, которых не слышат.
Я не могу представить, что будет удовлетворять бизнес ситуация дефицита персонала. Это однозначная проблема, которая статистически подтверждена с разных сторон, и единицы предпринимателей могут похвастаться, что у них с персоналом «все хорошо».
Так же я не верю в выделение значительно бОльших средств в управление персоналом, если эти инвестиции не будут подтверждаться результатами, связанными с финансовыми показателями.
Отказ от инвестиций в HR несет в себе нулевую конверсию в убыток, а значит являются затратами, если не связаны с доходами компаний. Другими словами, каждый собственник может спросить, - а что я теряю, если не выстрою процесс развития персонала?
И вот здесь эйчар либо обосновывает свою точку зрения «так все говорят», либо дает экономически обоснованный расклад.
Соответственно, KPI HR BP должен включать в себя показатель - выручка на 1 сотрудника. Такой показатель называется Производительность труда.
Еще один измеритель - HR ROI - возврат на инвестиции в персонал. В данном случае учитывается, сколько мы получили выручки от средств, вложенных в зарплату сотрудников, в их подбор, адаптацию и обучение.
Люди - это нефть и золото следующих столетий.
И не правильное использование данного ресурса скоро станет в принципе не возможным. Если в компании не настроены процессы, люди как вода, будут перетекать в другие организации. И тогда, как это обычно бывает, мы будем слышать плач во всех постах, что «Людей нет! Они не рождаются».
И каждый раз когда слышите, «что людей нет», возвращайте их к простой мыли «люди есть, но не у вас».
И каждый, кто умеет аргументировать эту простую мысль, тот будет иметь ценность для бизнеса на голову выше тех, кто убеждает в ином. Потому что в установке «людей нет» нет перспектив, нет развития, нет будущего. Это точно не то, о чем мечтает любой работодатель.
Во-первых, установка «людей нет» лжива. И предприниматели это чувствуют, если даже не владеют статистикой демографии в России. На эту тему есть большой материал здесь на Хабре, который получил множество комментариев - 9 реальных причин дефицита персонала в России
Во-вторых, предприниматели привыкли, когда их грузят «этого нет», «это не возможно» и и др. У них сильный устойчивый иммунитет и стандартная ответная позиция, - «я уже это слышал 100 раз».
Но почему же «людей нет» - самая распространенная позиция эйчар во всех глубинках России?
Да, потому что большинство эйчаров - это администраторы по своему профилю. Они этакие кассиры из Пятерочки. Если ценника на товаре нет, то они его не проводят. Ну и иногда делают, как Даня Милохин, также вжимают голову и разводят руками. ¯ \ _ (ツ) _ / ¯
HR-BP организационное развитие
Все здорово я здесь описал, но остался главный вопрос - как влиять на выручку?
Вот основные задачи и функции HR-BP в области организационного развития:
1. Анализ трудовых ресурсов и организационной структуры компании для выявления областей улучшения.
2. Разработка и реализация стратегий по управлению изменениями в организации.
3. Содействие в развитии корпоративной культуры и ценностей.
4. Поддержание и развитие систем управления талантами.
5. Планирование карьерного роста и развития сотрудников, создание планов преемственности.
6. Консультирование руководителей в области оценки, развития и удержания персонала.
7. Участие в формировании и реализации обучающих программ для сотрудников всех уровней.
8. Улучшение внутренних коммуникаций, в том числе через внедрение системы внутренних порталов и социальных сетей компании.
9. Внедрение инновационных HR-технологий, способных повысить эффективность и автоматизацию внутренних HR-процессов.
10. Управление проектами по организационному развитию и управлению персоналом.
HR-BP играет ключевую роль в интеграции HR-инициатив с бизнес-целями, и их задача – не только поддерживать текущую деятельность, но и быть стратегическим партнёром руководителям компании, помогая определять и реализовывать необходимые изменения для долгосрочного успеха бизнеса.

Спасибо, что дочитали до этого момента, и могу предположить, вы это сделали терпеливо ожидая хоть какого-то инсайта - новой информации, несущей пользу.
И на самом деле, все эти "предварительные ласки" были проделаны для одной важной мысли, с которой хотелось бы с вами поделиться.


Возможно, вы осудите мой взгляд, но я считаю, единственный реальный способ решения, с одной стороны - проблемы с дефицитом персонала, а с другой стороны - дефицита привлекательных рабочих мест, заключается в экономике труда.Говоря проще, научившись связывать компетенции и выручку, мы можем трансформировать весь рынок труда.

Именно в этом - в прямой связи компетенций и выручки организации, я вижу прочный фундамент для принятия управленческих решений для развития HR-функций и улучшения условий труда.


Возьмем пример складской логистики. Владельцы и управленцы, как правило, хорошо понимают экономическую выгоду при принятии решения о постройке своего складского комплекса. Для этого сравнивают стоимость хранения на своем складе и на арендованном складе.

Другой пример - в маркетинге. Управленец инвестирует деньги в лиды, предполагая конверсию в продажи, и тем самым связывает вложенные деньги с выручкой.


А как выглядит инициатива от HR?
- Нам надо повысить зарплату на 20% потому что мы не в рынке. Если мы не повысим зарплату, то от нас все разбегутся.
Всё. Точка.

Безусловно, такая инициатива сулит только рост издержек, без обещаний роста производительности труда, которую, впрочем, редко где считают, кроме тех компаний, чьи акции выложены на фондовом рынке, и то, возможно, потому что в этом заключаются требования международной отчетности МФСО.

Давайте предположим, какая будет реакция Управленца, если HR экономически обоснует свое предложение о росте зарплат. Как вы думаете, менеджмент примет его предложение?
Да, а иначе может случиться вот что...
Для ряда компаний ситуация на рынке труда будет серьезным экзаменом для выживания.

Например, недавно встречался с руководителем региона сети Мегафон, и они делят ситуацию на «до кризиса» и «после кризиса».
Звучит это так. - «До кризиса у меня в подчинении было 100 человек. После кризиса, теперь, к сожалению, только 50 человек. Когда мне передали 10 точек продаж, 4 из них были закрыты, потому что не было персонала».

А вот теперь давайте вернемся к экономики организации. Как вы думаете, сколько зарабатывают 4 точки Мегафон, которые закрыты из-за дефицита персонала? Ваш вариант ответа? Я думаю, мы здесь будем солидарны - 0 рублей 00 копеек.
Не надо быть талантливым эйчаром, чтобы увидеть эту закономерность. Но надо разбираться в моделях расчета, чтобы вывести закономерность между средним доходом сети Мегафон на 1 сотрудника и подсчитать сколько теряет сеть в месяц от дефицита 50 сотрудников. А теперь подсчитаем, сколько стоит нанять 50 человек, да так, чтобы они проработали хотя бы 1 год? А теперь сравним цифры потерь и цифры инвестиций, и соотнесем, «а стоит ли выделка овчинки».
Ведь для того, чтобы набрать 50 сотрудников, возможно, нам придется менять условия труда, и выстроить ряд процессов (и не только рекрутинга).

Ну и зададимся главным вопросом, - целесообразна ли такая бизнес-модель? Или с учетом фактора рынка труда стоит ее пересмотреть?

Выводы

И так, давайте подытожим. Главное отличие HR BP от своих коллег заключается в том, что зона деятельности и ответственности находится между границами бизнеса и управления персоналом.
В целом в управлении персоналом, как профессиональной области, не паханное поле. Зайдите в любую компанию с миллиардными оборотами и увы удивитесь, на каком уровне там система управления персоналом.
И я не верю в глупых владельцев, которые не хотят увеличивать выручку. Но превосходно представляю управленцев, не понимающих как выручку связать с талантами.
Я не верю в глупых эйчаров, которые не хотели бы развиваться в своей области. Типа здесь только лентяи. Но часто слышу эйчаров, которых не слышат.
Я не могу представить, что будет удовлетворять бизнес ситуация дефицита персонала. Это однозначная проблема, которая статистически подтверждена с разных сторон, и единицы предпринимателей могут похвастаться, что у них с персоналом «все хорошо».
Так же я не верю в выделение значительно бОльших средств в управление персоналом, если эти инвестиции не будут подтверждаться результатами, связанными с финансовыми показателями.
Отказ от инвестиций в HR несет в себе нулевую конверсию в убыток, а значит являются затратами, если не связаны с доходами компаний. Другими словами, каждый собственник может спросить, - а что я теряю, если не выстрою процесс развития персонала?
И вот здесь эйчар либо обосновывает свою точку зрения «так все говорят», либо дает экономически обоснованный расклад.
Соответственно, KPI HR BP должен включать в себя показатель - выручка на 1 сотрудника. Такой показатель называется Производительность труда.
Еще один измеритель - HR ROI - возврат на инвестиции в персонал. В данном случае учитывается, сколько мы получили выручки от средств, вложенных в зарплату сотрудников, в их подбор, адаптацию и обучение.
Люди - это нефть и золото следующих столетий.
И не правильное использование данного ресурса скоро станет в принципе не возможным. Если в компании не настроены процессы, люди как вода, будут перетекать в другие организации. И тогда, как это обычно бывает, мы будем слышать плач во всех постах, что «Людей нет! Они не рождаются».
И каждый раз когда слышите, «что людей нет», возвращайте их к простой мыли «люди есть, но не у вас».
И каждый, кто умеет аргументировать эту простую мысль, тот будет иметь ценность для бизнеса на голову выше тех, кто убеждает в ином. Потому что в установке «людей нет» нет перспектив, нет развития, нет будущего. Это точно не то, о чем мечтает любой работодатель.

Во-первых, установка «людей нет» лжива. И предприниматели это чувствуют, если даже не владеют статистикой демографии в России. На эту тему есть большой материал здесь на Хабре, который получил множество комментариев - 9 реальных причин дефицита персонала в России

Во-вторых, предприниматели привыкли, когда их грузят «этого нет», «это не возможно» и и др. У них сильный устойчивый иммунитет и стандартная ответная позиция, - «я уже это слышал 100 раз».


Но почему же «людей нет» - самая распространенная позиция эйчар во всех глубинках России?
Да, потому что большинство эйчаров - это администраторы по своему профилю. Они этакие кассиры из Пятерочки. Если ценника на товаре нет, то они его не проводят. Ну и иногда делают, как Даня Милохин, также вжимают голову и разводят руками. ¯ \ _ (ツ) _ / ¯

HR-BP организационное развитие
Все здорово я здесь описал, но остался главный вопрос - как влиять на выручку?
Вот основные задачи и функции HR-BP в области организационного развития:
1. Анализ трудовых ресурсов и организационной структуры компании для выявления областей улучшения.
2. Разработка и реализация стратегий по управлению изменениями в организации.
3. Содействие в развитии корпоративной культуры и ценностей.
4. Поддержание и развитие систем управления талантами.
5. Планирование карьерного роста и развития сотрудников, создание планов преемственности.
6. Консультирование руководителей в области оценки, развития и удержания персонала.
7. Участие в формировании и реализации обучающих программ для сотрудников всех уровней.
8. Улучшение внутренних коммуникаций, в том числе через внедрение системы внутренних порталов и социальных сетей компании.
9. Внедрение инновационных HR-технологий, способных повысить эффективность и автоматизацию внутренних HR-процессов.
10. Управление проектами по организационному развитию и управлению персоналом.
HR-BP играет ключевую роль в интеграции HR-инициатив с бизнес-целями, и их задача – не только поддерживать текущую деятельность, но и быть стратегическим партнёром руководителям компании, помогая определять и реализовывать необходимые изменения для долгосрочного успеха бизнеса.

Все здорово я здесь описал, но остался главный вопрос - как влиять на выручку?

Вот основные задачи и функции HR-BP в области организационного развития:

1. Анализ трудовых ресурсов и организационной структуры компании для выявления областей улучшения.
2. Разработка и реализация стратегий по управлению изменениями в организации.
3. Содействие в развитии корпоративной культуры и ценностей.
4. Поддержание и развитие систем управления талантами.
5. Планирование карьерного роста и развития сотрудников, создание планов преемственности.
6. Консультирование руководителей в области оценки, развития и удержания персонала.
7. Участие в формировании и реализации обучающих программ для сотрудников всех уровней.
8. Улучшение внутренних коммуникаций, в том числе через внедрение системы внутренних порталов и социальных сетей компании.
9. Внедрение инновационных HR-технологий, способных повысить эффективность и автоматизацию внутренних HR-процессов.
10. Управление проектами по организационному развитию и управлению персоналом.

HR-BP играет ключевую роль в интеграции HR-инициатив с бизнес-целями, и их задача – не только поддерживать текущую деятельность, но и быть стратегическим партнёром руководителям компании, помогая определять и реализовывать необходимые изменения для долгосрочного успеха бизнеса.

Для реализации этого алгоритма эйчар должен обладать методами бизнес-анализа, знаниями связи продукта и компетенций, уметь управлять проектами изменений, ну и самое главное - говорить и аргументировать на языке цифр (производительность, HR ROIи др).

Экономика не должна быть экономной

Вы можете не согласиться со мной, но я считаю, что возможности определяются деньгами, а именно бюджетом, который выделяют на реализацию той или иной возможности.
Давайте сравним бюджеты маркетинга, IT, производственного или коммерческого блоков, и Управления персоналом (без учета ФОТ).
Как вы думаете, какой бюджет будет самым маленьким в организации?
Скорее всего - HR. А как вы думаете, почему? Все потому же, эйчары не умеют считать выручку по итогам своих проектов.

В первые о расчетах производительности труда я вычитал в журнале "Управление персоналом" 2007 году. И тут же внедрил эту метрику.

И что в думаете, ресурсы в HR рекой полились?
Когда речь заходит о выделении ресурсов внутри компании, особенно со стороны отдела кадров (HR), существует несколько основных причин, по которым это может быть проблемой.

Почему HR не выделяют ресурсы: барьеры и пути решения

На словах Отдел кадров играет ключевую роль в управлении человеческими ресурсами организации, но иногда HR-отдел сталкивается с трудностями в выделении необходимых ресурсов для своих инициатив. Вот несколько причин, которые могут быть в этом виноваты:

1. Отсутствие понимания стоимости HR:
Нередко на уровне высшего руководства не полностью осознается, какие преимущества могут принести инвестиции в HR. Это приводит к тому, что HR-инициативы могут восприниматься как внутренние расходы, а не как инвестиции в будущее компании.

2. Ограниченный бюджет:
Часто HR-отделы работают с ограниченными финансовыми и материальными ресурсами, особенно в периоды экономических спадов или когда компания выбирает стратегию сокращения расходов.

3. Конкуренция за ресурсы внутри компании:
Каждый отдел в компании также борется за свою долю ресурсов. HR должен конкурировать с другими подразделениями, такими как маркетинг, продажи, и разработка продукта, что может быть непросто без явных показателей возврата инвестиций.

4. Сложности в метриках оценки эффективности:
Оценка вклада HR в успех компании бывает сложной задачей, поскольку многие из его функций носят косвенный характер и не всегда легко квантифицируются.

5. Изменения в приоритетах компании:
Приоритеты компании могут изменяться, и иногда это приводит к переоценке распределения ресурсов в пользу более срочных или представляющих интерес проектов.

Пути решения:

Для преодоления этих трудностей HR-отделам необходимо работать над следующим:
- Образование руководства: Важно убеждать управленческий состав в важности инвестиций в человеческие ресурсы и в том, как это может улучшить общую работу компании.
- Подтверждение ROI: HR-отделы должны разрабатывать и представлять четкие планы с ожидаемым возвратом инвестиций и метриками для измерения успеха своих инициатив.
- Внутренние альянсы: Стратегическое партнерство с другими отделами может помочь HR лучше понимать бизнес-цели организации и поддерживать общие интересы.
- Гибкость и адаптивность: Важно быть готовыми к быстрым изменениям в бизнес-среде и при необходимости пересматривать HR-стратегии.
Осознание важности темы и стратегическое решение обозначенных проблем могут значительно помочь HR-отделам в достижении важных целей для блага всей организации.

Надеюсь, этот материал поможет прояснить некоторые аспекты проблемы и варианты ее решения.

Однозначно рынок HR ждут кардинальные изменения и резкий прорыв! Так бывает всегда, когда есть острая боль, а решений нет. Так было на рынке IT, и так будет в сфере HR.

Без IT сложно компаниям развиваться и быть конкурентными на рынке, а без людей вообще не возможно.