HR ROI как считать
(формулы и виды расчетов)
HR ROI как считать
(формулы и виды расчетов)
HR-ROI = (Выручка – бюджет HR) / бюджет HR × 100%
Как считать
HR-ROI
HR ROI (от англ. Return on investment, возврат инвестиций) — это процентное соотношение между доходом и инвестициями в персонал. Для этого объединяем все затраты на персонал, включая стоимость подбора и обучения, и связываем их с доходом.
Есть несколько ков вариантов учета HR-ROI:
HR-ROI = (Выручка – бюджет HR) / бюджет HR × 100%
Например, HR-ROI = (10 миллионов - 2 миллиона)/2 миллиона *100% = 400%
где 10 миллионов - выручка
2 миллиона - затраты на персонал.
Иногда в расчет идет C&B (все затраты на мотивацию) или только ФОТ (фонд оплаты труда), и у этого подхода есть свое обоснование.
Дело в том, что учет по формуле HR-ROI (ФОТ) = (Выручка – ФОТ) / ФОТ × 100% позволяет оценивать эффективность оборотных средств, вложенных в зарплату. Учет HR-ROI (ФОТ) в динамике ведется для операционного реагирования на несоответствия. Всем известно, что главный показатель в бизнесе - это выручка. Она легко считается каждый месяц. Она позволяет оценить эффективность кампании, а также определить потенциал роста или падения. Есть еще один важный показатель - прибыль. Ее сложно считать оперативно (ежемесячно) из-за распределенных во времени доходов и трудоемкости разнесения косвенных расходов. HR-ROI (ФОТ) - это более предупредительный индикатор для бизнеса, потому что, если возврат средств на 1 каждый рубль инвестиций в персонал падает даже при существующей выручке, то через какое-то время можно заменить снижение прибыли или выручки. Другими словами, данный показатель заранее вам просигнализирует о потенциале роста или падения.
Также плюс данного подхода расчета HR-ROI (ФОТ) позволяет оценивать эффективность других HR-функций, которые на его могут повлиять. Например, выстроенный процесс адаптации однозначно повысит HR-ROI (ФОТ). Но на сколько? Это мы узнаем, если не будем учитывать эти затраты в расчетах HR-ROI. Ну или придется их потом вычитать.
HR-ROI (ФОТ) позволяет точно распределять фонды оплаты труда. Например, сотрудники подразделений, которые максимально влияют на финансовые показатели компании должны зарабатывать больше, чем обслуживающие подразделения. Говоря проще, самые большие зарплаты должны быть не у Главного бухгалтера и Кадровика, а у тех, кто зарабатывает компании деньги.
Чтобы эффективно управлять HR-ROI (ФОТ) придется оцифровать весь персонал, то есть каждому сотруднику присвоить показатель в прямой или косвенной связи с финансовыми показателями компании.
Так же есть формула, позволяющая определить Эффективность затрат на персонал - это соотношение выручки на 1 рубль, вложенный в персонал.
Эффективность затрат на персонал = 10 миллионов/2 миллиона = 5 рублей выручки на 1 рубль затрат.
где 10 миллионов - выручка
2 миллиона - затраты на персонал.
Аналогичным образом считается Производительность труда - это выручка на 1 сотрудника.
Производительность труда = 10 миллионов/ 100 сотрудников = 100 тысяч на 1 сотрудника.
Кстати, производительность труда часто учитывают в отчетах на фондовом рынке для анализа компании. Покупая акции компании, акционер должен понимать, какими трудовыми ресурсами дается финансовый результат.
Так же есть расчет доли затрат на персонал в зависимости от выручки. Например, затраты на персонал составляют 2 миллиона рублей. А выручка = 10 миллионов. Значить затраты на персонал составляют 20% от выручки.
Использование показателя валового дохода считаю уместным. Эту актуально для классического бизнеса.
Учет HR ROI - это попытка перевернуть позицию взгляда собственника, где затраты на персонал мы трансформируем в инвестиции в развитие, тем самым, предполагая процент их возврата. Говоря проще, мы предлагаем собственнику относиться к своему бизнесу как инвестор, как будто он покупает акции компании и ожидает от них результата.
Есть практика деления персонала на категории и отдельная тема расчет численности в целом по компании и по каждой категории отдельно. Так же по категориям отдельно ведут расчеты HR-ROI.
Давайте перечислим эти категории:
- Front - персонал, напрямую влияющий на выручку.
- Back - административный персонал, работа которого напрямую не влияет на выручку. Бухгалтерия и эйчаринг здесь. Но финансовое управление и стратегический HR может не относиться к этой категории.
- Service- поддерживающий персонал, который влияет на выручку, хоть и не напрямую. На производстве другие категории.
Так же у меня были отдельные проекты, эффективность которых я считал либо в сравнении с показателями выручки прошлого года, либо одновременное сравнение с показателями в дивизионах, где не проводился проект.
Хочу привести пример компании из Нижнего Новгорода. В сети супермаркетов в одном из магазинов запустили проект, где обученный персонал на кассе и за прилавком желает добра, здоровья, счастья ну и всего хорошего. Потом сравнили выручку этого магазина с другими магазинами и выяснилось, что в супермаркете, где проводился эксперимент, выручка выросла на 15%, а в других магазинах за счет летнего спада, наоборот, выручка снизилась в среднем на 15%. Взяли обратную связь от покупателей, и большинство из них заявили, что они считают особенным такое обслуживание и оно им очень приятно. Проанализировали более детально выручку магазина, в котором проводили проект, выяснилось, что средний чек упал, как во всех магазинах, но покупатели стали чаще посещать супермаркет. В итоге все директора супермаркетов сети выстроились в очередь, чтобы им тоже внедрили такой же формат обслуживания.
Таблица расчета
HR-ROI
Кейсы
HR-ROI
Иногда заявка Заказчика на подбор персонала может быть сформулирована не в виде описания нужных компетенций, а в форме цели, которую желает достичь Заказчик, например, - увеличение выручки в 10 раз в определенном дивизионе. И уже под эту цель подбирается решение, как правило, состоящие из целой команды и несколько этапов реализации
Заказчик выбрал второй вариант и в итоге за 1 год выручка дивизиона выросла с 110 миллионов до 450 миллионов, что составило 37,5 миллионов на 1 сотрудника. Если мы эту ситуацию рассмотрим с точки зрения выручки на 1 рубль ФОТ, то безусловно новая команда была значительно дороже предыдущей. Старая команда, с учетом регионального расположения главного офиса, имела совокупный ФОТ 250 тысяч рублей в месяц или 3 миллиона в год. Соответсвенно, на 1 рубль ФОТ выручка составляла 36,7 рублей. А этот же показатель уже в новой команде был значительно ниже - на 1 рубль ФОТ выручка составляла 18, 75 рублей , то есть снизился почти в 2 раза (из расчета ФОТ 2 миллиона в месяц или 24 миллиона в год на 450 миллионов выручки).
Но почему собственник все же пошел на ситуацию из примера?
Важно учесть, что полученный результат - рост выручки и снижение эффективности персонала, это всего одна сторона кейса, и только лишь начало развития системы продаж и завоевание заметной доли на рынке. Заказчик рассчитывает на дальнейшее увеличения продаж с одновременным ростом маркетинговых показателей и узнаваемости бренда, таким образом, постепенно отвоевывая все большую долю рынка.
В данном случае собственника отличает стратегичность мышление и умение долгосрочно инвестировать в будущее, принимая риски потерь выгоды в настоящем.
Должен ли HR BP погружаться на столько глубоко в стратегический уровень бизнеса?
Уверен, многие из вас засомневались, что HR бизнес-партнер обязан оперировать такими расчетами. И я соглашусь, на самом деле, еще пока редко можно услышать запрос от бизнеса на таких HR BP. Но такая потребность бизнеса давно звучит и вот что еще хотелось бы добавить в контексте вышеупомянутого кейса. Чем более стратегичный уровень партнерства HR BP с бизнесом, чем больше вопросов обсуждается о выручке и прибыли, тем выше ценность HR BP для Заказчика в частности и компании в целом.
Я часто провожу параллель HR-областью и маркетингом. Но знаете ли вы, что далеко не во всех компаниях хорошо развит маркетинг? Проблема развития маркетинга (как впрочем и IT и других функций) заключается в том же, что и в управлении персоналом - не всегда Лидеры функции умеют связывать свою функцию с выручкой. И в данном случае есть еще одна важная дополнительная ценность высокоуровнего HR BP - он должен уметь связать не только свою функцию с финансовыми показателями компании, но и другие функции тоже. Должен ли он знать все формулы расчетов? Однозначно - нет. Но он точно должен уметь выявлять и выделять кандидатов с такими знаниями, и убеждать Заказчиков в их преимуществе.
Актуальность
HR-ROI
Почему мы активно начали обсуждать значение HR-ROI, что произошло в компаниях и с HR, что подталкивает изучать похожие материалы?
Если говорить прямо, то мы не наблюдаем явного запроса у среднего и малого бизнеса на связь HR-функций с финансовыми показателями компании. Но однозначно отмечаем интерес бизнеса к такой возможности.
Кстати, мое имя Геннадий Самойленко - я основатель курса HR BP "организационное развитие".
Я считаю, что из-за этих двух проблем, владельцы и управленцы малого и среднего бизнеса ограниченно выделяют ресурсы, и мы можем встретить компании с миллиардными оборотами, где нет полноценного отдела персонала, кроме как кадрового администрирования и направления подбора, состоящего из одного или двух рекрутеров.
Поэтому, когда такие компании начинают поиск Директора по персоналу, очень часто у них в запросе можно увидеть два основных требования к навыкам - кадровое администрирование и рекрутинг.
Но не сложно предположить, что тот же рекрутинг может быть эффективным, если только в компании развиты еще четыре функции:
- HR -брендинг;
- онбординг;
- развитие персонала;
- управление ФОТ.
Так, если в компании нет управляемого онбординга, то с высокой вероятностью вас ждет отток на испытательном сроке более 30% персонала. То есть, из 10 нанятых останутся в компании только 7 человек. Таким образом, рекрутер, выполнивший норму подбора 10 закрытых вакансий в месяц, на 30% менее эффективен своего коллеги, выполнившего эту же норму, но работающего в компании с выстроенным онбордингом.
Как нам всем известно, узнаваемость компании как работодателя значительно влияет на конверсию в диалог при первом контакте с кандидатом. Аналогичным образом положительно влияет на принятие оффера кандидатом тот факт, что компания имеет положительные отзывы действующих сотрудников или социальное признание, например, в наличии статуса - Лучший работодатель. Таким образом, рекрутинг, основанный на развитом HR-бренде будет явно эффективнее, чем рекрутинг без этих опций.
Настроенная функция "Развитие персонала" позволяет кандидатам уже на первом собеседовании ясно представить свои лифты, которые поднимут его в будущее. Давайте честно, мало кто мечтает всю жизнь проработать менеджером контакт-центра. И большая часть сотрудников контакт-центра рассматривают свою работу, как промежуточный этап в карьере. Рекрутер, который помимо ценностного предложения с выгодами "сегодняшнего дня", может предложить выгоды "завтрашнего дня", при всех равных условиях будет более конкурентным, чем рекрутер без этих возможностей.
С 2022 года в России наблюдается резкий подъем заработных плат. Это связано с ростом конкуренции на рынке труда. Поэтому рост зарплат все больше ложится финансовой нагрузкой на бюджет компании. И компания, не способная провести расчеты своих возможностей роста зарплат, рискует оказаться в ситуации неспособности привлекать наиболее талантливых специалистов и руководителей. Компания без развитой функции управления ФОТ (C&B - Compensation & Benefits или компенсации и льготы) рискует быть менее эффективной, чем компания, в которой эта функция развита.
Таким образом, целый ряд HR-функций переплетены друг с другом и значительно влияют на привлечение персонала в компанию.
Так, а причем здесь HR-ROI?
Дело в том, что без связи HR с финансовыми показателями компании, владельцам и управленцам все сложнее принимать решения о выделении больших бюджетов на развитие функции HR.
Представьте себе отдел маркетинга, который не учитывает стоимость лидов. Или представьте отдел рекламы, который не связывает свои акции с выручкой компании. Как вы считаете, у них будут многомиллионные бюджеты?
А без инвестиций функции HR, как правило, работают в "пол силы". Поэтому мы видим в компаниях, уже с существенными оборотами, только лишь кадровое администрирование и рекрутинг, и то в ограниченном формате.
Как управлять
HR-ROI
А теперь самое интересное, зачем все эти расчеты, если мы не можем воздействовать на данный показатель?
4 вещи, которые значительно влияют на HR-ROI и разрешив которые, можно получить результат сильно выше:
- 1Учет HR-ROI
- Взаимосвязь: Сам факт учета HR-ROI уже влияет на рост этого показателя и порой очень значительно.
- Что делать: HR-ROI
- Влияние на результат: Самое высокое
- 2Учет эффективности во всех функциях компании
- Взаимосвязь: Бесполезно учитывать HR-ROIи не учитывать возврат инвестиций в развитие продаж. Другими словами, в каждой функции бизнеса должен быть учет в связи с финансовыми показателями компании.
- Что делать: Настраивать процесс учета по всей компании.
- Влияние на результат: Самое высокое
- 3Организационные барьеры
- Взаимосвязь: Очень часто оргдизайн мешает проявлять сотрудникам свои компетенции, ограничивая их бюрократией, неэффективными руководителями и др.
- Что делать: Проектировать организационный дизайн с учетом организационных барьеров, проще говоря, создавать структуру, которая меньше мешает людям выполнять свои обязанности перед компанией.
- Влияние на результат: Самое высокое
- 4OKR и HR-ROI
- Взаимосвязь: Методика управления (менеджмента) изменениями и продуктами OKR (Objectives and Key Results, что в переводе означает «цели и ключевые результаты») позволяет фокусировать внимание на главном, что часто автоматически повышает HR-ROI.
- Что делать: внедрить OKR в менеджмент организации.
- Влияние на результат: Самое высокое