HR ROI как считать
(формулы и виды расчетов)

ROI помогает оценить, насколько выгоден весь бизнес или отдельный проект с учётом всех вложений в него.

Так же можно вести учет доли затрат на персонал в общей структуре затрат или определять долю затрат на персонал от выручки.

Например, 2 миллиона затрат составляют 20% от выручки в 10 миллионов.
Кстати, проще всего отслеживать этот показатель в динамике.

Этот подход актуален в человекоцентричных бизнесах, где затраты на персонал занимают первое место среди статей затрат. Лично я использовал в EdTech проекте.

Некоторые связывают затраты с прибылью, но это ошибка. Так как прибыль уже включает "очищение" от затрат на персонал.

Использование показателя валового дохода считаю уместным. Эту актуально для классического бизнеса.

Учет HR ROI - это попытка перевернуть позицию взгляда собственника, где затраты на персонал мы трансформируем в инвестиции в развитие, тем самым, предполагая процент их возврата. Говоря проще, мы предлагаем собственнику относиться к своему бизнесу как инвестор, как будто он покупает акции компании и ожидает от них результата.

Есть практика деления персонала на категории и отдельная тема расчет численности в целом по компании и по каждой категории отдельно. Так же по категориям отдельно ведут расчеты HR-ROI.

Давайте перечислим эти категории:

• Front - персонал, напрямую влияющий на выручку.
• Back - административный персонал, работа которого напрямую не влияет на выручку. Бухгалтерия и эйчаринг здесь. Но финансовое управление и стратегический HR может не относиться к этой категории.
• Service- поддерживающий персонал, который влияет на выручку, хоть и не напрямую. На производстве другие категории.

Так же у меня были отдельные проекты, эффективность которых я считал либо в сравнении с показателями выручки прошлого года, либо одновременное сравнение с показателями в дивизионах, где не проводился проект.

Хочу привести пример компании из Нижнего Новгорода. В сети супермаркетов в одном из магазинов запустили проект, где обученный персонал на кассе и за прилавком желает добра, здоровья, счастья ну и всего хорошего. Потом сравнили выручку этого магазина с другими магазинами и выяснилось, что в супермаркете, где проводился эксперимент, выручка выросла на 15%, а в других магазинах за счет летнего спада, наоборот, выручка снизилась в среднем на 15%. Взяли обратную связь от покупателей, и большинство из них заявили, что они считают особенным такое обслуживание и оно им очень приятно. Проанализировали более детально выручку магазина, в котором проводили проект, выяснилось, что средний чек упал, как во всех магазинах, но покупатели стали чаще посещать супермаркет. В итоге все директора супермаркетов сети выстроились в очередь, чтобы им тоже внедрили такой же формат обслуживания.

Иногда заявка Заказчика на подбор персонала может быть сформулирована не в виде описания нужных компетенций, а форме цели, которую желает достичь Заказчик, например, - величине выручки в 10 раз в определенном дивизионе. И уже под эту цель подбирается решение, как правило, состоящие из целой команды и несколько этапов реализации.

Кейс компании по продаже медицинских изделий из Владимира. В подразделении с выручкой 110 миллионов в год Руководитель выходил в декрет. Изначально задача стояла найти ему временную замену, но с перспективой развития бизнеса. То есть новый сотрудник должен выполнять функции руководителя до возвращения основного руководителя, ну и параллельно внести новые элементы продаж, влияющие на выручку. Задача была нестандартной тем, что дивизион имел крайне высокую производительность - всего 2 сотрудника во главе с третьим - Руководителем направления делали выручку, распределив которую на каждого из них, мы получаем производительность труда выше, чем у голубых фишек из нефтяного сектора, размещающих акции на фондовом рынке. Их производительность составляла - 36,5 миллионов на 1 сотрудника. После совместного с Заказчиком бизнеса-анализа выяснилось, что с рынка уходит лидер - европейская компания. На короткий период примерно 1 год, по сути, образовывается ниша на рыке, являющаяся превосходной возможностью для Заказчика. Это совпало с его долгосрочными планами сделать данное направление более заметным на рынке, как в былые времена. Эта ситуация на рынке позволила расчитывать если не на лидерство, то точно на увеличение выручки, возможно в разы. Заказчику было предложено 2 основных варианта. Первый вариант - кратковременное использование момента за счет хедхантинга Директора по продажам из компании лидера и как следствие - возможность удвоить выручку. Таким образом, производительность могла удвоиться, достигнув показателя 73,3 миллиона на 1 сотрудника. Второй вариант - воспроизведение полноценной системы продаж, аналогичной той, что работала у лидера, а значит хедхантинг целой команды из компании лидера. Набрав дополнительно 10 человек, и одновременно увеличив выручку примерно в 5 раз, производительность персонала упала бы до значения 45,8 миллионов на 1 сотрудника (из расчета 550 миллионов на 12 сотрудников). Это значение выше, чем начальное, но все же ниже, чем альтернатива - взять только Директора по продажам.

Заказчик выбрал второй вариант и в итоге за 1 год выручка дивизиона выросла с 110 миллионов до 450 миллионов, что составило 37,5 миллионов на 1 сотрудника. Если мы эту ситуацию рассмотрим с точки зрения выручки на 1 рубль ФОТ, то безусловно новая команда была значительно дороже предыдущей. Старая команда, с учетом регионального расположения главного офиса, имела совокупный ФОТ 250 тысяч рублей в месяц или 3 миллиона в год. Соответсвенно, на 1 рубль ФОТ выручка составляла 36,7 рублей. А этот же показатель уже в новой команде был значительно ниже - на 1 рубль ФОТ выручка составляла 18, 75 рублей , то есть снизился почти в 2 раза (из расчета ФОТ 2 миллиона в месяц или 24 миллиона в год на 450 миллионов выручки).

Но почему же собственник все же пошел на ситуацию из примера?

Важно учесть, что полученный результат - рост выручки и снижение эффективности персонала, это всего одна сторона кейса, и только лишь начало развития системы продаж и завоевание заметной доли на рынке. Заказчик рассчитывает на дальнейшее увеличения продаж с одновременным ростом маркетинговых показателей и узнаваемости бренда, таким образом, постепенно отвоевывая все большую долю рынка.

В данном случае собственника отличает стратегичность мышление и умение долгосрочно инвестировать в будущее, принимая риски потерь выгоды в настоящем.

Должен ли HR BP погружаться на столько глубоко в стратегический уровень бизнеса?

Уверен, многие из вас засомневались, что HR бизнес-партнер обязан оперировать такими расчетами. И я соглашусь, на самом деле, еще пока редко можно услышать запрос от бизнеса на таких HR BP. Но такая потребность бизнеса давно звучит и вот что еще хотелось бы добавить в контексте вышеупомянутого кейса. Чем более стратегичный уровень партнерства HR BP с бизнесом, чем больше вопросов обсуждается о выручке и прибыли, тем выше ценность HR BP для Заказчика в частности и компании в целом.

Я часто провожу параллель HR-областью и маркетингом. Но знаете ли вы, что далеко не во всех компаниях хорошо развит маркетинг? Проблема развития маркетинга (как впрочем и IT и других функций) заключается в том же, что и в управлении персоналом - не всегда Лидеры функции умеют связывать свою функцию с выручкой. И в данном случае есть еще одна важная дополнительная ценность высокоуровнего HR BP - он должен уметь связать не только свою функцию с финансовыми показателями компании, но и другие функции тоже. Должен ли он знать все формулы расчетов? Однозначно - нет. Но он точно должен уметь выявлять и выделять кандидатов с такими знаниями, и убеждать Заказчиков в их преимуществе.

Я искренне считаю, что есть две самые часто встречаемые проблемы в управлении персоналом: это отсутствие СИСТЕМЫ управления персоналом, где все элементы тесно связаны в достижении стратегической цели компании; и как причина неразвитой HR-системы - это отсутствие связи HR-функций с финансовыми показателями компании.

Кстати, мое имя Геннадий Самойленко - я основатель курса HR BP "организационное развитие".

Я считаю, что из-за этих двух проблем, владельцы и управленцы малого и среднего бизнеса ограниченно выделяют ресурсы, и мы можем встретить компании с миллиардными оборотами, где нет полноценного отдела персонала, кроме как кадрового администрирования и направления подбора, состоящего из одного или двух рекрутеров.

Поэтому, когда такие компании начинают поиск Директора по персоналу, очень часто у них в запросе можно увидеть два основных требования к навыкам - кадровое администрирование и рекрутинг.

Но не сложно предположить, что тот же рекрутинг может быть эффективным, если только в компании развиты еще четыре функции:

• HR -брендинг;
• онбординг;
• развитие персонала;
• управление ФОТ.

Так, если в компании нет управляемого онбординга, то с высокой вероятностью вас ждет отток на испытательном сроке более 30% персонала. То есть, из 10 нанятых останутся в компании только 7 человек. Таким образом, рекрутер, выполнивший норму подбора 10 закрытых вакансий в месяц, на 30% менее эффективен своего коллеги, выполнившего эту же норму, но работающего в компании с выстроенным онбордингом.

Как нам всем известно, узнаваемость компании как работодателя значительно влияет на конверсию в диалог при первом контакте с кандидатом. Аналогичным образом положительно влияет на принятие оффера кандидатом тот факт, что компания имеет положительные отзывы действующих сотрудников или социальное признание, например, в наличии статуса - Лучший работодатель. Таким образом, рекрутинг, основанный на развитом HR-бренде будет явно эффективнее, чем рекрутинг без этих опций.

Настроенная функция "Развитие персонала" позволяет кандидатам уже на первом собеседовании ясно представить свои лифты, которые поднимут его в будущее. Давайте честно, мало кто мечтает всю жизнь проработать менеджером контакт-центра. И большая часть сотрудников контакт-центра рассматривают свою работу, как промежуточный этап в карьере. Рекрутер, который помимо ценностного предложения с выгодами "сегодняшнего дня", может предложить выгоды "завтрашнего дня", при всех равных условиях будет более конкурентным, чем рекрутер без этих возможностей.

С 2022 года в России наблюдается резкий подъем заработных плат. Это связано с ростом конкуренции на рынке труда. Поэтому рост зарплат все больше ложится финансовой нагрузкой на бюджет компании. И компания, не способная провести расчеты своих возможностей роста зарплат, рискует оказаться в ситуации неспособности привлекать наиболее талантливых специалистов и руководителей. Компания без развитой функции управления ФОТ (C&B - Compensation & Benefits или компенсации и льготы) рискует быть менее эффективной, чем компания, в которой эта функция развита.

Таким образом, целый ряд HR-функций переплетены друг с другом и значительно влияют на привлечение персонала в компанию.

Так, а причем здесь HR-ROI?

Дело в том, что без связи HR с финансовыми показателями компании, владельцам и управленцам все сложнее принимать решения о выделении больших бюджетов на развитие функции HR.

Представьте себе отдел маркетинга, который не учитывает стоимость лидов. Или представьте отдел рекламы, который не связывает свои акции с выручкой компании. Как вы считаете, у них будут многомиллионные бюджеты?

А без инвестиций функции HR, как правило, работают в "пол силы". Поэтому мы видим в компаниях, уже с существенными оборотами, только лишь кадровое администрирование и рекрутинг, и то в ограниченном формате.