Получить доступ к бесплатному курсу
9 небольших видеоуроков, где вас ждут реальные кейсы и практические упражнения. Поймете как быстро искать специалистов в соцсетях, проводить интервью, распознавать ложь, составлять ценный оффер и многое другое. К бесплатным урокам можете приступить в любое время.
Есть вопрос?
Оставьте заявку, мы с вами свяжемся в ближайшее время и ответим на все вопросы.
HR ROI как считать
(формулы и виды расчетов)
HR ROI как считать
(формулы и виды расчетов)
Функция HR получит стимул и ресурсы для развития только при условии, если Лидер этой функции научится связывать ее с финансовыми показателями компаниями.
Представьте Лидера отдела маркетинга с миллионными бюджетами, но неспособного связать эти инвестиции с выручкой?
Представьте Лидера отдела складской логистики, который выходит с предложением строить складской комплекс А-класса, не предоставляя экономичную выгоду в сравнении с арендой складских помещений?
Давайте и мы - HR, тоже начнем считать, если хотим чтобы в наше направлении пошли потоки инвестиций, так необходимые для создания конкурентных условий труда для привлечения и удержания наиболее талантливых сотрудников.
Представьте Лидера отдела маркетинга с миллионными бюджетами, но неспособного связать эти инвестиции с выручкой?
Представьте Лидера отдела складской логистики, который выходит с предложением строить складской комплекс А-класса, не предоставляя экономичную выгоду в сравнении с арендой складских помещений?
Давайте и мы - HR, тоже начнем считать, если хотим чтобы в наше направлении пошли потоки инвестиций, так необходимые для создания конкурентных условий труда для привлечения и удержания наиболее талантливых сотрудников.
Единственное верное основание для выделения бюджета HR - это связь функции HR с финансовыми показателями компании
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
Как считать
HR-ROI
HR ROI (от англ. Return on investment, возврат инвестиций) — это процентное соотношение между доходом и инвестициями в персонал. Для этого объединяем все затраты на персонал, включая стоимость подбора и обучения, и связываем их с доходом.
HR-ROI = (Выручка – бюджет HR) / бюджет HR × 100%
Например, HR-ROI = (10 миллионов - 2 миллиона)/2 миллиона *100% = 400%
где 10 миллионов - выручка
2 миллиона - затраты на персонал.
Иногда в расчет идет только ФОТ (фонд оплаты труда), и у этого подхода есть свое обоснование.
Так же есть формула, позволяющая определить Эффективность затрат на персонал - это соотношение выручки на 1 рубль, вложенный в персонал.
Эффективность затрат на персонал = 10 миллионов/2 миллиона = 5 рублей выручки на 1 рубль затрат.
где 10 миллионов - выручка
2 миллиона - затраты на персонал.
Аналогичным образом считается Производительность труда - это выручка на 1 сотрудника.
Производительность труда = 10 миллионов/ 100 сотрудников = 100 тысяч на 1 сотрудника.
Чем меньше выделяется бюджет на HR-функции, тем менее эффективны они. Но вы только зря потратите средства, если не связываете их показателями бизнеса
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
ROI помогает оценить, насколько выгоден весь бизнес или отдельный проект с учётом всех вложений в него.
Так же можно вести учет доли затрат на персонал в общей структуре затрат или определять долю затрат на персонал от выручки.
Например, 2 миллиона затрат составляют 20% от выручки в 10 миллионов.
Кстати, проще всего отслеживать этот показатель в динамике.
Этот подход актуален в человекоцентричных бизнесах, где затраты на персонал занимают первое место среди статей затрат. Лично я использовал в EdTech проекте.
Некоторые связывают затраты с прибылью, но это ошибка. Так как прибыль уже включает "очищение" от затрат на персонал.
Использование показателя валового дохода считаю уместным. Эту актуально для классического бизнеса.
Учет HR ROI - это попытка перевернуть позицию взгляда собственника, где затраты на персонал мы трансформируем в инвестиции в развитие, тем самым, предполагая процент их возврата. Говоря проще, мы предлагаем собственнику относиться к своему бизнесу как инвестор, как будто он покупает акции компании и ожидает от них результата.
Есть практика деления персонала на категории и отдельная тема расчет численности в целом по компании и по каждой категории отдельно. Так же по категориям отдельно ведут расчеты HR-ROI.
Давайте перечислим эти категории:
Так же у меня были отдельные проекты, эффективность которых я считал либо в сравнении с показателями выручки прошлого года, либо одновременное сравнение с показателями в дивизионах, где не проводился проект.
Хочу привести пример компании из Нижнего Новгорода. В сети супермаркетов в одном из магазинов запустили проект, где обученный персонал на кассе и за прилавком желает добра, здоровья, счастья ну и всего хорошего. Потом сравнили выручку этого магазина с другими магазинами и выяснилось, что в супермаркете, где проводился эксперимент, выручка выросла на 15%, а в других магазинах за счет летнего спада, наоборот, выручка снизилась в среднем на 15%. Взяли обратную связь от покупателей, и большинство из них заявили, что они считают особенным такое обслуживание и оно им очень приятно. Проанализировали более детально выручку магазина, в котором проводили проект, выяснилось, что средний чек упал, как во всех магазинах, но покупатели стали чаще посещать супермаркет. В итоге все директора супермаркетов сети выстроились в очередь, чтобы им тоже внедрили такой же формат обслуживания.
Так же можно вести учет доли затрат на персонал в общей структуре затрат или определять долю затрат на персонал от выручки.
Например, 2 миллиона затрат составляют 20% от выручки в 10 миллионов.
Кстати, проще всего отслеживать этот показатель в динамике.
Этот подход актуален в человекоцентричных бизнесах, где затраты на персонал занимают первое место среди статей затрат. Лично я использовал в EdTech проекте.
Некоторые связывают затраты с прибылью, но это ошибка. Так как прибыль уже включает "очищение" от затрат на персонал.
Использование показателя валового дохода считаю уместным. Эту актуально для классического бизнеса.
Учет HR ROI - это попытка перевернуть позицию взгляда собственника, где затраты на персонал мы трансформируем в инвестиции в развитие, тем самым, предполагая процент их возврата. Говоря проще, мы предлагаем собственнику относиться к своему бизнесу как инвестор, как будто он покупает акции компании и ожидает от них результата.
Есть практика деления персонала на категории и отдельная тема расчет численности в целом по компании и по каждой категории отдельно. Так же по категориям отдельно ведут расчеты HR-ROI.
Давайте перечислим эти категории:
- Front - персонал, напрямую влияющий на выручку.
- Back - административный персонал, работа которого напрямую не влияет на выручку. Бухгалтерия и эйчаринг здесь. Но финансовое управление и стратегический HR может не относиться к этой категории.
- Service- поддерживающий персонал, который влияет на выручку, хоть и не напрямую. На производстве другие категории.
Так же у меня были отдельные проекты, эффективность которых я считал либо в сравнении с показателями выручки прошлого года, либо одновременное сравнение с показателями в дивизионах, где не проводился проект.
Хочу привести пример компании из Нижнего Новгорода. В сети супермаркетов в одном из магазинов запустили проект, где обученный персонал на кассе и за прилавком желает добра, здоровья, счастья ну и всего хорошего. Потом сравнили выручку этого магазина с другими магазинами и выяснилось, что в супермаркете, где проводился эксперимент, выручка выросла на 15%, а в других магазинах за счет летнего спада, наоборот, выручка снизилась в среднем на 15%. Взяли обратную связь от покупателей, и большинство из них заявили, что они считают особенным такое обслуживание и оно им очень приятно. Проанализировали более детально выручку магазина, в котором проводили проект, выяснилось, что средний чек упал, как во всех магазинах, но покупатели стали чаще посещать супермаркет. В итоге все директора супермаркетов сети выстроились в очередь, чтобы им тоже внедрили такой же формат обслуживания.
С закрытием каждой вакансии компания стремится не найти как такого человека, а решить конкретную бизнес-задачу
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
Иногда заявка Заказчика на подбор персонала может быть сформулирована не в виде описания нужных компетенций, а форме цели, которую желает достичь Заказчик, например, - величине выручки в 10 раз в определенном дивизионе. И уже под эту цель подбирается решение, как правило, состоящие из целой команды и несколько этапов реализации.
Кейс компании по продаже медицинских изделий из Владимира. В подразделении с выручкой 110 миллионов в год Руководитель выходил в декрет. Изначально задача стояла найти ему временную замену, но с перспективой развития бизнеса. То есть новый сотрудник должен выполнять функции руководителя до возвращения основного руководителя, ну и параллельно внести новые элементы продаж, влияющие на выручку. Задача была нестандартной тем, что дивизион имел крайне высокую производительность - всего 2 сотрудника во главе с третьим - Руководителем направления делали выручку, распределив которую на каждого из них, мы получаем производительность труда выше, чем у голубых фишек из нефтяного сектора, размещающих акции на фондовом рынке. Их производительность составляла - 36,5 миллионов на 1 сотрудника. После совместного с Заказчиком бизнеса-анализа выяснилось, что с рынка уходит лидер - европейская компания. На короткий период примерно 1 год, по сути, образовывается ниша на рыке, являющаяся превосходной возможностью для Заказчика. Это совпало с его долгосрочными планами сделать данное направление более заметным на рынке, как в былые времена. Эта ситуация на рынке позволила расчитывать если не на лидерство, то точно на увеличение выручки, возможно в разы. Заказчику было предложено 2 основных варианта. Первый вариант - кратковременное использование момента за счет хедхантинга Директора по продажам из компании лидера и как следствие - возможность удвоить выручку. Таким образом, производительность могла удвоиться, достигнув показателя 73,3 миллиона на 1 сотрудника. Второй вариант - воспроизведение полноценной системы продаж, аналогичной той, что работала у лидера, а значит хедхантинг целой команды из компании лидера. Набрав дополнительно 10 человек, и одновременно увеличив выручку примерно в 5 раз, производительность персонала упала бы до значения 45,8 миллионов на 1 сотрудника (из расчета 550 миллионов на 12 сотрудников). Это значение выше, чем начальное, но все же ниже, чем альтернатива - взять только Директора по продажам.
Заказчик выбрал второй вариант и в итоге за 1 год выручка дивизиона выросла с 110 миллионов до 450 миллионов, что составило 37,5 миллионов на 1 сотрудника. Если мы эту ситуацию рассмотрим с точки зрения выручки на 1 рубль ФОТ, то безусловно новая команда была значительно дороже предыдущей. Старая команда, с учетом регионального расположения главного офиса, имела совокупный ФОТ 250 тысяч рублей в месяц или 3 миллиона в год. Соответсвенно, на 1 рубль ФОТ выручка составляла 36,7 рублей. А этот же показатель уже в новой команде был значительно ниже - на 1 рубль ФОТ выручка составляла 18, 75 рублей , то есть снизился почти в 2 раза (из расчета ФОТ 2 миллиона в месяц или 24 миллиона в год на 450 миллионов выручки).
Но почему же собственник все же пошел на ситуацию из примера?
Важно учесть, что полученный результат - рост выручки и снижение эффективности персонала, это всего одна сторона кейса, и только лишь начало развития системы продаж и завоевание заметной доли на рынке. Заказчик рассчитывает на дальнейшее увеличения продаж с одновременным ростом маркетинговых показателей и узнаваемости бренда, таким образом, постепенно отвоевывая все большую долю рынка.
В данном случае собственника отличает стратегичность мышление и умение долгосрочно инвестировать в будущее, принимая риски потерь выгоды в настоящем.
Должен ли HR BP погружаться на столько глубоко в стратегический уровень бизнеса?
Уверен, многие из вас засомневались, что HR бизнес-партнер обязан оперировать такими расчетами. И я соглашусь, на самом деле, еще пока редко можно услышать запрос от бизнеса на таких HR BP. Но такая потребность бизнеса давно звучит и вот что еще хотелось бы добавить в контексте вышеупомянутого кейса. Чем более стратегичный уровень партнерства HR BP с бизнесом, чем больше вопросов обсуждается о выручке и прибыли, тем выше ценность HR BP для Заказчика в частности и компании в целом.
Я часто провожу параллель HR-областью и маркетингом. Но знаете ли вы, что далеко не во всех компаниях хорошо развит маркетинг? Проблема развития маркетинга (как впрочем и IT и других функций) заключается в том же, что и в управлении персоналом - не всегда Лидеры функции умеют связывать свою функцию с выручкой. И в данном случае есть еще одна важная дополнительная ценность высокоуровнего HR BP - он должен уметь связать не только свою функцию с финансовыми показателями компании, но и другие функции тоже. Должен ли он знать все формулы расчетов? Однозначно - нет. Но он точно должен уметь выявлять и выделять кандидатов с такими знаниями, и убеждать Заказчиков в их преимуществе.
Кейс компании по продаже медицинских изделий из Владимира. В подразделении с выручкой 110 миллионов в год Руководитель выходил в декрет. Изначально задача стояла найти ему временную замену, но с перспективой развития бизнеса. То есть новый сотрудник должен выполнять функции руководителя до возвращения основного руководителя, ну и параллельно внести новые элементы продаж, влияющие на выручку. Задача была нестандартной тем, что дивизион имел крайне высокую производительность - всего 2 сотрудника во главе с третьим - Руководителем направления делали выручку, распределив которую на каждого из них, мы получаем производительность труда выше, чем у голубых фишек из нефтяного сектора, размещающих акции на фондовом рынке. Их производительность составляла - 36,5 миллионов на 1 сотрудника. После совместного с Заказчиком бизнеса-анализа выяснилось, что с рынка уходит лидер - европейская компания. На короткий период примерно 1 год, по сути, образовывается ниша на рыке, являющаяся превосходной возможностью для Заказчика. Это совпало с его долгосрочными планами сделать данное направление более заметным на рынке, как в былые времена. Эта ситуация на рынке позволила расчитывать если не на лидерство, то точно на увеличение выручки, возможно в разы. Заказчику было предложено 2 основных варианта. Первый вариант - кратковременное использование момента за счет хедхантинга Директора по продажам из компании лидера и как следствие - возможность удвоить выручку. Таким образом, производительность могла удвоиться, достигнув показателя 73,3 миллиона на 1 сотрудника. Второй вариант - воспроизведение полноценной системы продаж, аналогичной той, что работала у лидера, а значит хедхантинг целой команды из компании лидера. Набрав дополнительно 10 человек, и одновременно увеличив выручку примерно в 5 раз, производительность персонала упала бы до значения 45,8 миллионов на 1 сотрудника (из расчета 550 миллионов на 12 сотрудников). Это значение выше, чем начальное, но все же ниже, чем альтернатива - взять только Директора по продажам.
Заказчик выбрал второй вариант и в итоге за 1 год выручка дивизиона выросла с 110 миллионов до 450 миллионов, что составило 37,5 миллионов на 1 сотрудника. Если мы эту ситуацию рассмотрим с точки зрения выручки на 1 рубль ФОТ, то безусловно новая команда была значительно дороже предыдущей. Старая команда, с учетом регионального расположения главного офиса, имела совокупный ФОТ 250 тысяч рублей в месяц или 3 миллиона в год. Соответсвенно, на 1 рубль ФОТ выручка составляла 36,7 рублей. А этот же показатель уже в новой команде был значительно ниже - на 1 рубль ФОТ выручка составляла 18, 75 рублей , то есть снизился почти в 2 раза (из расчета ФОТ 2 миллиона в месяц или 24 миллиона в год на 450 миллионов выручки).
Но почему же собственник все же пошел на ситуацию из примера?
Важно учесть, что полученный результат - рост выручки и снижение эффективности персонала, это всего одна сторона кейса, и только лишь начало развития системы продаж и завоевание заметной доли на рынке. Заказчик рассчитывает на дальнейшее увеличения продаж с одновременным ростом маркетинговых показателей и узнаваемости бренда, таким образом, постепенно отвоевывая все большую долю рынка.
В данном случае собственника отличает стратегичность мышление и умение долгосрочно инвестировать в будущее, принимая риски потерь выгоды в настоящем.
Должен ли HR BP погружаться на столько глубоко в стратегический уровень бизнеса?
Уверен, многие из вас засомневались, что HR бизнес-партнер обязан оперировать такими расчетами. И я соглашусь, на самом деле, еще пока редко можно услышать запрос от бизнеса на таких HR BP. Но такая потребность бизнеса давно звучит и вот что еще хотелось бы добавить в контексте вышеупомянутого кейса. Чем более стратегичный уровень партнерства HR BP с бизнесом, чем больше вопросов обсуждается о выручке и прибыли, тем выше ценность HR BP для Заказчика в частности и компании в целом.
Я часто провожу параллель HR-областью и маркетингом. Но знаете ли вы, что далеко не во всех компаниях хорошо развит маркетинг? Проблема развития маркетинга (как впрочем и IT и других функций) заключается в том же, что и в управлении персоналом - не всегда Лидеры функции умеют связывать свою функцию с выручкой. И в данном случае есть еще одна важная дополнительная ценность высокоуровнего HR BP - он должен уметь связать не только свою функцию с финансовыми показателями компании, но и другие функции тоже. Должен ли он знать все формулы расчетов? Однозначно - нет. Но он точно должен уметь выявлять и выделять кандидатов с такими знаниями, и убеждать Заказчиков в их преимуществе.
В чем заключается
Актуальность
HR-ROI
Почему мы активно начали обсуждать значение HR-ROI, что произошло в компаниях и с HR, что подталкивает изучать похожие материалы?
Если говорить прямо, то мы не наблюдаем явного запроса у среднего и малого бизнеса на связь HR-функций с финансовыми показателями компании. Но однозначно отмечаем интерес бизнеса к такой возможности.
Я искренне считаю, что есть две самые часто встречаемые проблемы в управлении персоналом: это отсутствие СИСТЕМЫ управления персоналом, где все элементы тесно связаны в достижении стратегической цели компании; и как причина неразвитой HR-системы - это отсутствие связи HR-функций с финансовыми показателями компании.
Кстати, мое имя Геннадий Самойленко - я основатель курса HR BP "организационное развитие".
Я считаю, что из-за этих двух проблем, владельцы и управленцы малого и среднего бизнеса ограниченно выделяют ресурсы, и мы можем встретить компании с миллиардными оборотами, где нет полноценного отдела персонала, кроме как кадрового администрирования и направления подбора, состоящего из одного или двух рекрутеров.
Поэтому, когда такие компании начинают поиск Директора по персоналу, очень часто у них в запросе можно увидеть два основных требования к навыкам - кадровое администрирование и рекрутинг.
Но не сложно предположить, что тот же рекрутинг может быть эффективным, если только в компании развиты еще четыре функции:
Так, если в компании нет управляемого онбординга, то с высокой вероятностью вас ждет отток на испытательном сроке более 30% персонала. То есть, из 10 нанятых останутся в компании только 7 человек. Таким образом, рекрутер, выполнивший норму подбора 10 закрытых вакансий в месяц, на 30% менее эффективен своего коллеги, выполнившего эту же норму, но работающего в компании с выстроенным онбордингом.
Как нам всем известно, узнаваемость компании как работодателя значительно влияет на конверсию в диалог при первом контакте с кандидатом. Аналогичным образом положительно влияет на принятие оффера кандидатом тот факт, что компания имеет положительные отзывы действующих сотрудников или социальное признание, например, в наличии статуса - Лучший работодатель. Таким образом, рекрутинг, основанный на развитом HR-бренде будет явно эффективнее, чем рекрутинг без этих опций.
Настроенная функция "Развитие персонала" позволяет кандидатам уже на первом собеседовании ясно представить свои лифты, которые поднимут его в будущее. Давайте честно, мало кто мечтает всю жизнь проработать менеджером контакт-центра. И большая часть сотрудников контакт-центра рассматривают свою работу, как промежуточный этап в карьере. Рекрутер, который помимо ценностного предложения с выгодами "сегодняшнего дня", может предложить выгоды "завтрашнего дня", при всех равных условиях будет более конкурентным, чем рекрутер без этих возможностей.
С 2022 года в России наблюдается резкий подъем заработных плат. Это связано с ростом конкуренции на рынке труда. Поэтому рост зарплат все больше ложится финансовой нагрузкой на бюджет компании. И компания, не способная провести расчеты своих возможностей роста зарплат, рискует оказаться в ситуации неспособности привлекать наиболее талантливых специалистов и руководителей. Компания без развитой функции управления ФОТ (C&B - Compensation & Benefits или компенсации и льготы) рискует быть менее эффективной, чем компания, в которой эта функция развита.
Таким образом, целый ряд HR-функций переплетены друг с другом и значительно влияют на привлечение персонала в компанию.
Так, а причем здесь HR-ROI?
Дело в том, что без связи HR с финансовыми показателями компании, владельцам и управленцам все сложнее принимать решения о выделении больших бюджетов на развитие функции HR.
Представьте себе отдел маркетинга, который не учитывает стоимость лидов. Или представьте отдел рекламы, который не связывает свои акции с выручкой компании. Как вы считаете, у них будут многомиллионные бюджеты?
А без инвестиций функции HR, как правило, работают в "пол силы". Поэтому мы видим в компаниях, уже с существенными оборотами, только лишь кадровое администрирование и рекрутинг, и то в ограниченном формате.
Кстати, мое имя Геннадий Самойленко - я основатель курса HR BP "организационное развитие".
Я считаю, что из-за этих двух проблем, владельцы и управленцы малого и среднего бизнеса ограниченно выделяют ресурсы, и мы можем встретить компании с миллиардными оборотами, где нет полноценного отдела персонала, кроме как кадрового администрирования и направления подбора, состоящего из одного или двух рекрутеров.
Поэтому, когда такие компании начинают поиск Директора по персоналу, очень часто у них в запросе можно увидеть два основных требования к навыкам - кадровое администрирование и рекрутинг.
Но не сложно предположить, что тот же рекрутинг может быть эффективным, если только в компании развиты еще четыре функции:
- HR -брендинг;
- онбординг;
- развитие персонала;
- управление ФОТ.
Так, если в компании нет управляемого онбординга, то с высокой вероятностью вас ждет отток на испытательном сроке более 30% персонала. То есть, из 10 нанятых останутся в компании только 7 человек. Таким образом, рекрутер, выполнивший норму подбора 10 закрытых вакансий в месяц, на 30% менее эффективен своего коллеги, выполнившего эту же норму, но работающего в компании с выстроенным онбордингом.
Как нам всем известно, узнаваемость компании как работодателя значительно влияет на конверсию в диалог при первом контакте с кандидатом. Аналогичным образом положительно влияет на принятие оффера кандидатом тот факт, что компания имеет положительные отзывы действующих сотрудников или социальное признание, например, в наличии статуса - Лучший работодатель. Таким образом, рекрутинг, основанный на развитом HR-бренде будет явно эффективнее, чем рекрутинг без этих опций.
Настроенная функция "Развитие персонала" позволяет кандидатам уже на первом собеседовании ясно представить свои лифты, которые поднимут его в будущее. Давайте честно, мало кто мечтает всю жизнь проработать менеджером контакт-центра. И большая часть сотрудников контакт-центра рассматривают свою работу, как промежуточный этап в карьере. Рекрутер, который помимо ценностного предложения с выгодами "сегодняшнего дня", может предложить выгоды "завтрашнего дня", при всех равных условиях будет более конкурентным, чем рекрутер без этих возможностей.
С 2022 года в России наблюдается резкий подъем заработных плат. Это связано с ростом конкуренции на рынке труда. Поэтому рост зарплат все больше ложится финансовой нагрузкой на бюджет компании. И компания, не способная провести расчеты своих возможностей роста зарплат, рискует оказаться в ситуации неспособности привлекать наиболее талантливых специалистов и руководителей. Компания без развитой функции управления ФОТ (C&B - Compensation & Benefits или компенсации и льготы) рискует быть менее эффективной, чем компания, в которой эта функция развита.
Таким образом, целый ряд HR-функций переплетены друг с другом и значительно влияют на привлечение персонала в компанию.
Так, а причем здесь HR-ROI?
Дело в том, что без связи HR с финансовыми показателями компании, владельцам и управленцам все сложнее принимать решения о выделении больших бюджетов на развитие функции HR.
Представьте себе отдел маркетинга, который не учитывает стоимость лидов. Или представьте отдел рекламы, который не связывает свои акции с выручкой компании. Как вы считаете, у них будут многомиллионные бюджеты?
А без инвестиций функции HR, как правило, работают в "пол силы". Поэтому мы видим в компаниях, уже с существенными оборотами, только лишь кадровое администрирование и рекрутинг, и то в ограниченном формате.
Как управлять
HR-ROI
А теперь самое интересное, зачем все эти расчеты, если мы не можем воздействовать на данный показатель?
4 вещи, которые значительно влияют на HR-ROI и разрешив которые, можно получить результат сильно выше:
- 1Учет HR-ROI
- Взаимосвязь: Сам факт учета HR-ROI уже влияет на рост этого показателя и порой очень значительно.
- Что делать: HR-ROI
- Влияние на результат: Самое высокое
- 2Учет эффективности во всех функциях компании
- Взаимосвязь: Бесполезно учитывать HR-ROIи не учитывать возврат инвестиций в развитие продаж. Другими словами, в каждой функции бизнеса должен быть учет в связи с финансовыми показателями компании.
- Что делать: Настраивать процесс учета по всей компании.
- Влияние на результат: Самое высокое
- 3Организационные барьеры
- Взаимосвязь: Очень часто оргдизайн мешает проявлять сотрудникам свои компетенции, ограничивая их бюрократией, неэффективными руководителями и др.
- Что делать: Проектировать организационный дизайн с учетом организационных барьеров, проще говоря, создавать структуру, которая меньше мешает людям выполнять свои обязанности перед компанией.
- Влияние на результат: Самое высокое
- 4OKR и HR-ROI
- Взаимосвязь: Методика управления (менеджмента) изменениями и продуктами OKR (Objectives and Key Results, что в переводе означает «цели и ключевые результаты») позволяет фокусировать внимание на главном, что часто автоматически повышает HR-ROI.
- Что делать: внедрить OKR в менеджмент организации.
- Влияние на результат: Самое высокое