HR 4.0 - новая эра управления персоналом

HR-стратегия. Особенность рынка труда в четвертую промышленную революцию заключается в дефиците персонала, который в большинстве организаций является ключевым ограничением для развития. Более того, процессы организаций усложняются применением программного обеспечения и более сложных профессиональных походов, что безусловно отражается на технических требованиях к сотрудникам. Таким образом, потребность в технически грамотных сотрудниках значительно опережает возможности рынка труда.

Соответственно, для решения задач развития организации повышаются требования к HR-стратегии, которая должна учитывать аспект дефицита персонала на рынке труда и повышение требований к сотрудникам.

HR-стратегия 4.0 - это концепт работы с персоналом организации, предполагающий подбор, развитие и удержание сотрудников в условиях дефицита кадров. Акценты HR-стратегии 4.0 ставятся на развитие HR-бренда, на френдли-процессе найма и адаптации, а также на применении современных инструментов оценки и развития персонала. Главное отличие HR-стратегии 4.0 от предыдущей версии заключается в принципе - "удержать и развивать выгоднее, чем привлекать".

Кандидатский опыт или опыт кандидата (перевод с английского термина candidate experience)отражает путь и ощущения (впечатления) кандидата, полученные в процедуре согласования, а именно опыт прохождения этапов воронки рекрутинга, начиная от взаимодействия с объявлением о работе (опубликованной вакансии) до момента оформления на работу (включительно). В России термин используется крайне редко. Еще реже в организациях кандидатский опыт отслеживается и измеряется показателем eNPS (удовлетворенность кандидата, прошедшего/ или непрошедшего процедуру согласования). В эпоху промышленной революции 4.0 опыт кандидата в значительной степени претерпел изменения, самые важные из которых - снижение активности и мотивации трудоспособного населения.

Вот несколько особенностей современного кандидатского опыта (candidate experience 4.0)

• Низкая активность откликов на вакансии;
• Слабое проявление заинтересованности в работе;
• Высокая заинтересованность в френдли атмосфере и не терпимость к стресс-методам оценки;
• Низкий уровень вовлеченности в процедуру согласования, слабое проявление проактивности, например, проявляется в прямых или косвенных отказах проходить тестовые задания;
• Нетерпимость к большому количеству этапов согласования (более 3х) и к продолжительности процедуры (более 2 недель).
• Отслеживание кандидатами ауры организации на рынке труда - хлебные крошки реального HR-бренда;
• Повышенная мобильность на рынке труда - одновременное рассмотрение нескольких предложений, в том числе, в формате удаленной работы.

Если вы еще не согласны с вышеупомянутыми факторами влияния на рынок труда, то возможно более убедительной будет свежая статика: дефицит кадров в России в 2023 году составил почти 5 млн человек, говорится в исследовании Института экономики РАН. Нехватка рабочей силы сохраняется даже в условиях стабильного предложения на рынке труда и уже тормозит рост экономики, предупредили ученые. О кадровом голоде сегодня заявляют больше 90% компаний, отмечают участники рынка. При этом статистически не выявлена демографическая яма, о которой регулярно говорят рекрутеры с 2007 года. По состоянию на 1 января 2022 года в России ориентировочно проживали 83,2 млн человек трудоспособного возраста, что на 1,35 млн больше по сравнению с показателем на 1 января 2021 года. Это максимальное увеличение с начала 1990-х, следует из обновленных оценок Росстата, которые изучил РБК. На это повлияли пенсионная реформа, рост миграции и повышение рождаемости в 2000-х. Да, СВО значительно влияет на ситуацию на рынке труда, так же как и отток квалифицированных кадров из России. По примерным оценкам в СВО участвует 650 тысяч трудоспособного населения, и примерно столько же покинуло Россию с февраля 2022 года. Это составляет 26% от всего дефицита персонала.

Одна из самых больших ошибок рекрутинга заключается в том, что поиск квалифицированного персонала переведен в разряд массового подбора неквалифицированных сотрудников.

Другими словами, начинают поиск самых обычных сотрудников без знаний и опыта, а выясняется, что нужны люди с компетенциями. Простой пример - продавец магазина "пятерочка". В чем сложность работы в супермаркете? В том и дело, что продавец должен ориентироваться в программном приложении сканера, осуществлять финансовые операции на кассовом аппарате, делать выкладку по матрице и многое другое, к чему точно не готовы более 40% трудоспособного населения, если не больше. Казалось бы в сельском хозяйстве все проще, вышел в поле с косой, на обед взяв кувшин молока и корку хлеба. Но и тут, как правило, надо разбираться в хлебоуборочной технике, что тоже требует технической подкованности. А возьмите рабочего на завод, что здесь-то сложного? Ведь рабочий всё что делает, это откручивает болванку, вставляет новую, нажимает кнопку "пуск", и так весь день. Но таких заводов осталось крайне мало, и в большинстве случаев нужны технические навыки работы с оборудованием. И тут становятся ясным, что подходящих кандидатов не так много.

Так же занижение квалификации заметно в процедуре оценки персонала, и как следствие, в заниженной предлагаемой оплате труда, когда сотрудника с опытом оценивают на уровень зарплаты как начинающего.

Проблема недооценки требуемых компетенций в найме так же развита и на продвинутом рынке труда IT. Мы не редко сталкивались с запросом на разработчика среднего уровня, а при выяснении деталей вакансии выясняется, что нужен Ведущий разработчик с более высокой зарплатой.

Вот еще список проблем, которые делают рекрутинг не эффективным:

• сухой технический текст описания вакансии;
• нет для кандидата прозрачности процедуры с первого этапа;
• нет EVP (ценностное предложение для кандидата) либо оно не несет ценности;
• нет прозрачного лифта развития в организации, о котором можно заявлять при взаимодействии с кандидатом;
• рекрутеры "бросают" кандидатов в середине процедуры, не дают обратную связь;
• в оценке компетенций используются некорректные методы (например, астрология, нумерология и др);
• большое количество этапов и затянутая процедура согласования;
• неквалифицированные заказчики, не обладающие навыками проведения интервью и оценки, не понимающие рынок труда;
• неквалифицированные руководители, не являющиеся дополнительным стимулом, и у которых нечему учиться;
• уровень совокупного дохода, не соответствующий рынку труда;
• негибкость оргдизайна, неумение работать с удаленным персоналом и с молодежью.

Всё это безусловно осложняет работу рекрутеров, которые находятся на передовой в "войне за таланты". Надо признать прямо - старые методы рекрутинга, как впрочем и другие элементы HR, влияющие на подбор, не работают в данных условиях и их стоит пересмотреть.

Рекрутинг 4.0 - это подход к подбору персонала, учитывающий дефицит квалифицированного технически грамотного персонала, в соответствии с ожиданиями кандидатского опыта. Особенность рекрутинга 4.0 заключается в активном использовании маркетинговых инструментов, в оптимизированных и автоматизированных этапах, в френдли атмосфере, мотивирующей к участию в процедуре согласования, и в современных инструментах оценки. Атрибутами Рекрутинга 4.0 являются воронки подбора с индикаторами конверсии от одного этапа в другой, а также оценка eNPS (Employee Net Promoter Score)в данном случае индикатор лояльности кандидата, призванная развивать его удовлетворенность процессом найма.

Онбординг (от английского on boarding - сложно перевести дословно, что-то вроде посадка или фраза "на борту" в форме глагола, аналог на флоте "пришвартоваться") - это адаптация нового сотрудника, является неотъемлемой частью рекрутинга, его финальным и заключительным этапом в процессе подбора персонала. Задача классического онбординнга - в короткие сроки "вывести" сотрудника на полную "мощь" работы в организации и адаптировать в корпоративной культуре, к ценностям и другим организационным аспектам деятельности в организации. Проблема современного онбординга заключается в высоком проценте сотрудников (более 25%), не прошедших испытательный срок. Это может быть следствием следующих ошибок в онбординге:

• отсутствие маршрутизации в компании - перед выходом на работу кандидату не сообщили о дальнейших действиях;
• отсутствие наставника, ответственного за нового сотрудника;
• отсутствие ответственного за адаптацию в отделе HR;
• отсутствие регламента ввода в должность, и формализованного плана адаптации;
• отсутствие точек контроля процесса и оценки его эффективности.

Онбординг 4.0 это процесс адаптации, тесно связанный с заботой и наставничеством, которыми окружают нового сотрудника с первого дня работы. Главная задача Онбординга 4.0 отличается от предшествующей версии тем, что фокус внимания нового сотрудника не на функциональной адаптации, а на погружении в организационную и корпоративную культуру. Атрибутами Онбординга 4.0 является автоматизация (применение чат-ботов) с целью частых касаний с новым сотрудником, мониторинг его эмоционального состояния с помощью встреч 1-on-1 и чек-листов, а также управление его вниманием, в том числе с помощью геймофикации - элементов игры в процессе адаптации.

Организационный дизайн (от английского organizational design) - это совокупность систем и политик в области управления персоналом, в том числе, организационная и функциональная структура, кадровый документооборот, система оценки, мотивации и развития персонала, всё что связано с людьми и способствует/или препятствует эффективному развитию организации.

Большинство проблем в эффективности функций управления персоналом, таких как подбор, онбординг, оценка и развитие и других, напрямую связаны с оргдизайном организации. Например, ошибка в назначении руководителя (которая относится к ошибкам оргдизайна), в большей степени влияет на мотивацию работы подчиненных данного руководителя, а также коллег данного руководителя, чем ошибки в системе мотивации.

Оргдизайн 4.0 - это концепция, которая предполагает прежде всего прозрачность процессов и системных правил организации, а именно:

• Политика корпоративного управления (Корпоративный кодекс управления), с учетом ролей перечисленных ниже, а главное с прозрачной и эффективной механикой принятия управленческих решений.
• Гибкая организационная структура (в том числе, с применением практики Agile -команд), основанная на компетентностном подходе, главный принцип которого "каждая задача должна быть обеспечена необходимыми компетенциями для ее решения".
• Справедливая, синхронная, простая и понятная система менеджмента и управления эффективностью (например, OKR).
• Прозрачная система оценки и мотивации, связывающая и объединяющая как индивидуальный вклад сотрудника, так и вклады других сотрудников и отделов организации.
• Прозрачная система карьерного и профессионального развития для всех должностей. Наличие программы индивидуального развития сотрудника (ИПР- индивидуальный план развития).

Важные роли в современном организационном дизайне (4.0)
в области комплаенс и оценки рисков:


Роль Комплаенс-офицера (Compliance Officer)
Комплаенс-офицер Компании — это многогранная должность «защитника» бизнеса. В его зону ответственности входят:

• Контроль соответствия деятельности компании законодательным и локально-нормативным актам (урегулирование правовых вопросов, соблюдение персоналом внутренних требований и положений, корректное оформление политик и т.п.);
• Предотвращение всесторонних рисков и минимизация их влияния на финансовый, репутационный и другие аспекты деловой жизни Компании;
• Создание превентивной защиты для организации и ее персон.

Роль Менеджера по рискам (Chief risk officer)
Главная задача Риск-менеджера - определять, анализировать, классифицировать и контролировать факторы, которые могут навредить компании, а также проводить оценку глобальных рисков.


Функцию финансового контроля и оценки финансовых рисков - чаще всего выполняет Руководитель контрольно-ревизионного управления и Финансовый директор.


Функцию юридического контроля и оценки юридических рисков - часто
выполняет Корпоративный юрист.


Функцию контроля контрагентов и оценку рисков в области безопасности выполняет Инспектор по безопасности.


Функцию контроля процессов управления персонала и оценку рисков в области HR выполняет Директор по персоналу.


Функцию контроля охраны труда и производственной безопасности и оценку рисков в этой области выполняет Специалист по охране труда.

Важнейшем элементом и основной концепции Оргдизайна 4.0 являются компетентностный подход.

Ассессмент (от английского assessment, дословно - оценка) - это процедура оценки персонала, включающая в себя психологические тесты, профессиональные опросники и наблюдение. Нужно признать, что в предыдущей версии ассессмент играет роль фильтрации неподходящих, чтобы сфокусировать внимание на нужных людях. Поэтому скажем прямо, ассессмент часто вызывает негативный отзыв у кандидатов. Проблемы ассессмента предыдущей версии можно охарактеризовать следующими аспектами:

• отсутствие единого стандартного метода и инструмента (например, в оценке персонала нет такого аналога как в рекрутинге, где hh.ru, охватывает более 80% рынка труда);
• ассессмент в виде наблюдения предполагает демонстрацию кандидатом/ или сотрудником качеств, которые в работе не всегда проявляются;
• увлечение психологическими тестами;
• применение астрологии, нумерологии, графологии, 7 радикалов (методика из психиатрии), соционики, составление натальной карты;
• увлечение батареями тестов на 3-4 часа;
• крайне редкое применение оценки результативности/эффективности труда;
• редкое применение оценки Hard skills - профессиональных навыков, например, методом test task (так называемые таски или тестовые задания);
• редкая практика применение метода кейсов.

В мире дефицита компетенций неправильно настроенный ассессмент способен нанести ущерб репутации компании как работодателя. Поэтому критично важно пересмотреть систему оценки при найме, а также использование ассессмента в процедуре развития персонала.

Ассессмент 4.0 - это концепция, предполагающая экологичную оценку персонала в целях раскрытия потенциала кандидатов и определения эффективности сотрудников, чтобы в дальнейшем более эффективно применить их таланты.

В силу нехватки квалифицированных кадров становится все более актуальной HR-стратегия, основанная на оценке и выявление нужных Soft skills - гибких навыков или личностных и деловых качеств, способствующих выполнению профессиональных задач. При этом в данном контексте интересует не все деловые качества кандидата/ или сотрудника, а именно те, которые способствуют или препятствуют выполнению бизнес-задач.

Говоря о выявлении и развитии талантов, все же мы подразумеваем развитие компетенций организации.

Так же важным трендом можно выделить оценку невербального интеллекта, как способность решать новые незнакомые задачи. И отдельно в этом контексте хотелось бы выделить выявление алгоритмического мышления - способность решать сложные задачи, не решаемые в одно линейное уравнение. Алгоритмические задачи в бизнесе - это вид задач, требующих более сложных решений в силу давления высокой конкуренции на рынке. Поэтому сложные алгоритмы в бизнес-технологиях очень часто появляются именно на высококонкурентных рынках, например, фармацевтика, недвижимость, ритейл. Как работают сложные алгоритмические решения в бизнесе? Например, основные участники В2В рынка используют линейные уравнения в ценообразовании: чем больше объем закупки, тем выше скидка. В итоге у всех плюс минус одна и та же цена, которая зависит от объема закупок. Допустим, у одной из компаний резко падают цены на определенные товары, как правило - самые востребованные, при этом на остальные товары цены растут. Предположим это сделано осознанно, с учетом сложной формулы "под капотом", в которой одновременно учитывается интерес покупателя - желание купить по справедливой цене "самый важный" товар, и интерес компании - которая продает по низкой цене, но не проседает в рентабельности продаж. Внешне данную формулу скопировать сложно, поэтому конкуренты либо будут терять в объемах продаж, либо будут повторять внешние низкие цены, сохраняя выручку, проседая по рентабельности продаж.

Еще одним важным трендом в оценке персонала является применение так называемых "тасков". Test task - тестовые задачи, призванные определить как кандидат/ или сотрудник будет решать ту или иную задачу. Пример тестовых задач для IT-рекрутера читайте здесь

Оценка эффективности сотрудника, которая не зависит от субъективного мнения других (как например, в методике 360 градусов) - еще один тренд, который все больше будет набирать силу в среднесрочной перспективе. Для данной оценки важно, чтобы в организации были настроены метрики, способствующие получению количественных показателей работы сотрудника.

Одним из важных качественных показателей, измеряемых в количественном выражении является eNPS, в нашем контексте индекс удовлетворенности взаимодействием. Его можно измерять как для оценки внутреннего взаимодействия сотрудников, отделов, так и для взаимодействия с внешними стейкхолдерами: кандидатами, клиентами, поставщиками и др.

В основном в крупных организациях и в компаниях IT-сферы развитие и мотивация персонала носят системный характер. Чаще всего система мотивации построена на системе грейдов и KPI. Концепция развития персонала строится на компетентностном подходе, а именно после ассессмента составляется индивидуальные планы развития и групповых тренингов. Почему это не эффективно? Ответ в практической плоскости - данный поход не полностью учитывает бизнес-интересы. В чем заключаются главные бизнес-интересы: рост выручки и других финансовых показателей, на которые влияют маркетинговые позиции и свойства продуктов. Сужаем фокус. Маркетинговые позиции являются свойствами продукта, а значит организации нужны компетенции, которые напрямую связаны с свойствами продукта, а точнее с его улучшением. В итоге, любая организация решает всего две задачи: улучшение продукта и улучшение бизнеса как системы. Поэтому одной из главных задач HR 4.0 - является перевод свойств продукта в компетенции. Далее, для достижения нужных компетенций у HR есть несколько инструментов:

1. Подбор людей с нужными компетенциями;
2. Развитие, а точнее обучение существующего персонала;
3. Разработка оргдизайна, учитывающего цели в развитии свойств продукта и стимулирующего развитие нужных компетенций.

Таким образом, обсуждение развития персонала ведется вокруг развития всего трех составляющих формулы успеха организации - свойств продукта, бизнеса как системы и компетенций.

Значит важно выделить 4 категории сотрудников:
А - люди, которые вносят инновации и развивают компетенции, продукт и бизнес;
В - люди, которые качественно выполняют свою работу и поддерживают операционную деятельность;
С - люди, по которым нет определенной позиции по разным причинам, поэтому они не вошли ни в одну категорию. Назовем их "сбитые летчики" - сотрудники пошедшие на понижение или "хромые утки" - люди, не способные достичь поставленных целей. Но чаще всего в этой категории сотрудники находятся временно, и они переходят либо в категорию В либо в D
D (Delete) - люди, с которыми придется попрощаться, вопрос только времени. Но из этой категории сотрудник может перейти в любую из верхних, и такое бывает не редко.

Соответственно, выстраивается система развития и мотивации, в которой учитывается ценность для компании, где сотрудники категории A и В получают наивысшей фокус внимания для развития и самую высокую премию, а категории D получают минимальное премиальное вознаграждение.

Развитие и мотивация персонала 4.0 - это концепция развития персонала, предполагающая выстраивает систем развития и мотивации в соответствии с продуктовым и компетентностным подходами, при котором максимальное фокусирование ресурсов для развития и поощрения сосредоточено на сотрудниках, максимально влияющих на развитие компетенций, продукта и бизнеса как системы.

Наиболее явными недостатками развития HR-бренда является PR компании, как самозаявление о своем EVP, который не совпадает с реальностью . EVP - ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. В какой-то момент складывается впечатление, что о себе можно заявлять всё что угодно, люди все равно поверят. Это не так, и все больше мы наблюдаем тренд недоверия к самозаявлениям компании. Другими словами падает доверие к HR-бренду компании, в которых заявленная информация не совпадает с информацией "из уст в уста" (таки называемое "сарафанное радио"), с отзывами, и другими источниками информации.

Так же мы часто наблюдаем даже у известных компаний диссонанс внешних заявлений и внутренней атмосферы в компании. Это безусловно влияет на репутацию работодателя и снижает доверие к его заявлениям.

Таким образом, инструменты, которые демонстрируют социальное подтверждение заявлений компании о себе становятся все более актуальными в эпоху HR-бренлинга 4.0, и должны стать основанием для стратегии развития репутации компании на рынке труда.

Для эффективного развития HR-брендинга, мы считаем, в целом фокус ориентации на внешний рынок труда, должен смениться на развитие внутренней среды - а именно, на условиях работы сотрудников с целью, чтобы они стали адвокатами HR-бренда.

Например, мало кто помнит заявления о себе на рынке труда компании Google. И вряд ли кто-то сможет сказать, какое место занимает эта компания в списке лучших работодателей. Но про офис Google ходят легенды и вирусятся ролики, и не редко разработчики заявляют, что хотят работать в Google - всё это является подтверждением, вызывающее доверие, лучших условий работы.

Соответственно важнейшим элементом HR-брендинга является сам бизнес, который является прогрессивным и использующий современные технологии.

HR-брендинг 4.0 - это концепция управления репутацией компании с целью удержания существующих и привлечения новых сотрудников с помощью рекомендаций и отзывов действующих сотрудников.

Автоматизация HR-функций и КЭДО

Кандидат, который успешно прошел все этапы согласования сделала сканы своих документов на телефон и отправил отдел кадров. Прийдя утром на новое место работы, ему достаточно на 5 минут зайти в отдел кадров, чтобы поприветствовать HR-а, с которым он был на связи и показать оригиналы документов. Всё, считайте он трудоустроен. Согласитесь, эта история лучше, чем большинство тех, через которые мы когда-то проходили при трудоустройстве?

А вот другой пример. Чтобы согласовать свой отпуск достаточно зайти в приложение на телефон, посмотреть, когда отпуск по плану и один нажатие клавиши отправить заявление. Удобно?

И таких примеров более чем достаточно, и что важно - это не сложно реализовать на готовых решениях 1С и Битрикс 24.

Автоматизация HR-процессов и КЭДО - это набор программных решений, значительно экономящих время и упрощающих процесс документооборота и логистику кадровых решений.