Работа с заказчиком
в сфере HR и рекрутинга

Работа с заказчиком
в сфере HR и рекрутинга

Оглавление
В статье вы узнаете
Надеюсь, вам это поможет выйти на новый более высокий уровень решения задач, а в итоге - поднять свою ценность для организации. И этот путь начинается с самого важного - с другого уровня работы с заказчиком.
При взаимодействии с заказчиком важно знать несколько простых вещей. Давайте поговорим о них.

1) Без доверия к вам, как человеку и профессионалу, вы не будете допущены на стратегический уровень. Доверие - это важный фундамент, на основе которого по сути, вам будут доверять свой бизнес. Все крупные международные контракты у меня начинались с фразы заказчика, - Я доверяю Геннадию и его подходу.

2) Когда вы готовитесь к встрече, вы проговариваете свой сценарий диалога с заказчиком, какая вы крутая, результативная, системная или психологичная, но это все только мешает. Надо настраиваться совершенно на другое. С заказчиком важно говорить не о себе и не демонстрируя себя, а о нем, о его боли и желаниях. Каждый из них устроен очень просто: есть осознаваемая боль (которая может отличаться от реальной), на ее основе зарождается стремление и идет поиск решения. И вот вы сидите напротив, и вас соизмеряют, на сколько вы способны помочь решить задачу? Так будьте релевантны к ней, к этой задаче. И если задача предполагает системность, тогда будьте системной.

3) С заказчиком важно говорить на его языке. Как если бы он заговорил на английском, бесполезно говорить с ним на русском, поверьте - я пробовал. Я лично активно использую Gamma, которая сильно выручает:
- чаще всего собственники красно-бирюзовые, значит с ним надо про ценности и про бизнес-цели. И здесь важный момент, красный обязательно попробует вас продавить и проверить - а вообще стоит на вас тратить время. Если вы на встрече не докажите свою состоятельность как эксперт, дальше разговоров дело не пойдет.

4) Стремитесь выйти в разговоре на стратегический уровень. В этом и отличие экспертности - умение делать что-то не только хорошо, но и глубоко. Надо закрыть важную вакансию Директор по развитию, чтобы что? Есть какие-то планы, о которых он (заказчик) даже забыл, отложив, пока не решит проблемы с персоналом? Что это за планы? Повторюсь, чаще всего видение заказчика не включает всех возможностей функции HR. Он попросту не знает, что под развитие компании нужен широкий спектр компетенций, гораздо больше, чем те, что включает кандидат на должность Директор по развитию. И вот здесь через продуктово-компетентностный подход вы демонстрируете, что у вас способностей гораздо больше, чем просто закрыть сложную вакансию. А вот за это платят, и не мало. А сколько вы бы заплатили за исполнение своей мечты?

5) Собственники бизнеса решают одновременно 1000 вопросов. И все их напрягают, штрафуют, ругают, смеются над их бизнесом… в начале пути, да и потом. И вот вы будете как все, если начнете с критики (а часто, чтобы о себе заявить, так и делают), мол, - у вас все плохо работает, как же вы дожили до этого? Кто так вообще свой бизнес делает? Сейчас я вам все расскажу, как надо.

Образ предпринимателя мне напоминает таракана из фильма «Люди в черном». Посмотрите, пожалуйста, если еще нет. Ему так не удобно в человеческом теле, он весь кривой, нелепый, его все хотят прихлопнуть, но он четко знает цель и идет к ней при любых обстоятельствах.

Надеюсь, вам это поможет выйти на новый более высокий уровень решения задач, а в итоге - поднять уровень дохода. И этот путь начинается с самого важного - с другого уровня работы с заказчиком.

Признаки правильного уровня (ставьте галочки в своем чек-листе):

1) Вам доверяют сложные бизнес-задачи (а не закрыть вакансию или адаптировать персонал). Вы говорите о стратегии и мечтах.

2) Вам доверяют, в том числе, непрофильные задачи, например, - давай ты еще возьмешь под себя отдел сервиса… Это не значит, что надо соглашаться, но как сигнал - это здорово. Я честно берусь, если речь о временном взятии контроля на момент смены руководителя.

3) Вы вместе обедаете с заказчиком (если такая практика принята вообще). Про это, пожалуй, будет отдельная тема.

4) Вы говорите на отвлеченные темы, не только про бизнес, но и вообще о жизни. Хорошо, если он просит помочь в другой ситуации, не входящей в область вашего функционала.

5) В случае проблем или в ситуации неопределенности, он обращается к вам за советом.


С заказчиком важно говорить не о себе и не демонстрируя себя, а о нем, о его боли и желаниях.
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
простой классификатор

Виды доверия заказчиков

В сфере HR и рекрутинга
Отсутствие доверия. Если у вас чаще всего данный случай, значит вам приходится много что доказывать заказчику, а это значит, что у вас сбой в позиционировании и вам надо его значительно пересмотреть.
Есть несколько видов доверия заказчика:

1) Доверие авансом, это самый ценный вид, так как возникает еще до подтверждения экспертности. Оно возникает, кода от вас фонит экспертностью: от синхронности ваших взглядов, слов, голоса и мимики. Именно доверие авансом позволяет сразу получать стратегические задачи и достойную оплату за них.

2) Заочное доверие или доверие по рекомендации, то же очень ценный вид, но оно еще не значит, что у заказчика нет сомнений. Скорее всего вас захотят проверить в деле на небольшой задаче.

3) Абсолютное доверие - самый редкий вид в природе, когда последнее слово в решаемой задаче за вами. Например, почему надо взять именно этого кандидата или почему поднять зарплату всему отделу решаете именно вы, а заказчик молча согласует. Абсолютное доверие возникает не сразу, а лишь со временем, с опытом получения отличных результатов и является абсолютной синхронизацией с заказчиком. Кстати, мне так несколько раз доверяли перестройку всего бизнеса.

4) Условное доверие означает, что вашу экспертность воспринимают через фильтр критики. Это уже хорошо, потому что заказчик пытается применить ваш талант, но пока еще у него не очень хорошо получается.

5) Доверие с сомнениями. Странный вид, так как включает с одной стороны доверие к Хардам, но тут же их подвергает жесткой критике. Скорее всего речь об рассинхроне с заказчиком на уровне софт скиллс.

6) Отсутствие доверия. Если у вас чаще всего данный вид доверия, значит вам приходится много что доказывать заказчику, а это значит, что у вас сбой в позиционировании и вам надо его значительно пересмотреть.

В работе с заказчиком самое важное - доверие. Через него воспринимается ваша экспертность.
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
теперь самое главное

Как получить доверие заказчика

... или правильно сказать, - завоевать?
Поверьте, это очень не простой вопрос, - кто ты на самом деле? И за ним открываются все самые тайные двери, раскрывающие дары, как только вы его решите.
Теперь самый важный вопрос, - как получить доверие авансом? Я совру, если скажу, что все просто. На самом деле это самое сложное, что можно получить от заказчика. Сложнее только получить аванс, если вы внешний эксперт.

И так, что надо сделать, чтобы заказчик проникся доверием к вам и вашей экспертности на первой встрече?

1) Проявите себя так, чтобы заказчику были прозрачны и понятны ваши мотивы и ценности, что для вас на самом деле важно в людях и как вы мыслите в разных ситуациях. Не пытайтесь быть нужным и ценным. Только запутаете заказчика. Извечный вопрос, быть или казаться. По моему мнению, лучше быть. Но тогда придется поработать над своим «кто я», потому что далеко не все профайлы принимают обнимашками. Значит надо срочно добреть? А вот не факт. Жесткие люди умеют достигать больше, чем добрые. Запутал? Поверьте, это очень не простой вопрос, - кто ты на самом деле? И за ним открываются все самые тайные двери, раскрывающие дары, как только вы его решите.

2) Искренне интересуйтесь, задавайте вопросы. Не торопитесь высказывать своем мнение и ставить «диагнозы». Меня очень часто на первой встрече «тестируют» вопросами, - а как лучше поступить в этой ситуации? Я почти всегда отвечаю одной и той же фразой, - надо разбираться (углубляться, исследовать ситуацию и др), из этих данных можно лишь сказать о вариации (и перечисляю ее).

3) Эксперт, это не тот, кто владеет ответами на все вопросы, а тот кто умеет их получить. Для этого нужно знать алгоритм, что сделать в каждой ситуации, чтобы получить данные для ПРАВИЛЬНОГО решения. А что значит правильное? Возвращаемся в п.2, и опять задаем вопросы.

4) На любой вопрос важно смотреть с птичьего полета, с позиции «над системой» и с фокусом, что любой вопрос - это часть системы. Текучка кадров? Она может быть следствием совокупности факторов: неправильного подбора, сломанной адаптации или неэффективной оргструктуры. Для выяснения надо проводить исследование, и может выясниться, что каждый фактор вносит свой вклад по чуть-чуть. А может именно «кривой» подбор исправив вы сразу получите нужный результат. То есть надо разбираться.

5) У эксперта есть кейсы. И я обману вас, если скажу, что меня выбирают только лишь потому, что я вызываю доверие. Поэтому очень важно набираться этих кейсов, и не только с позиции результатов, но и как была проведена вся процедура его получения.

6) В конце концов или в начале всех начал - просто будьте хорошим человеком. Да, хороший человек - это не специальность, как говорят, но это здорово дополняете эксперта, особенно такими качествами, как порядочность, честность, интеллигентность и проактивность. Идея, - я эксперт и принимайте меня таким какой я есть, - не работает. Поверьте, я пробовал.

Без доверия к вам, как человеку и профессионалу, вы не будете допущены на стратегический уровень.
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
ОПРОС
Просим Вас ответить всего на 2 вопроса. Это займет менее 5 секунд. Это поможет нам делать материалы еще интереснее и полезнее.
Вам понравилась статья?
Хотели бы вы что-нибудь применить из этой статьи?
СПАСИБО

Ваши концепции, которыми вы оперируете с заказчиком

Что это значит?
Без концепции ваш опыт - частный случай из практики.
Венец экспертности, которую можно проявить во взаимодействии с Заказчиком - это ваши концепции, которыми вы оперируете. На это обращается огромное внимание.

Например, вы заявляете, что здорово умеете подбирать людей, так как круто оцениваете Soft skiils. О, круто! - отвечает заказчик, и спрашивает, - как Вы это делаете?

И дальше вы отвечаете:

- абстракциями, например, перечисляя определенные скиллы, которые выделяете (как я впрочем отвечал много лет);

- непопулярными концепциями (например, 7 радикалов, графология, нумерология, астрология.. хотя для малого бизнеса иногда может зайти. Лично я пользовался графологией, хорошая методика, но замучился объяснять, что это не хиромантия);

- известной концепцией (например, методика DISC, да классная, но дорого и есть ограничения, и кстати, без нее эксперт не имеет ценности);

- концепцией, которая вызывает доверие (например, на основании своего опыта я разработал методику, которая позволяет связать софт скиллы и тип задач, таким образом подбирать с высокой вероятностью успешных кандидатов именно для определенной должности, этапу развития и миссии в компании).

Без концепции ваш опыт - частный случай из практики.

И чем выше уровень эксперта, тем выше уровнем концепция, которой он оперирует:

- рекрутеры говорят о концептах подбора и воронках;

- рядовые HR говорят об разрозненных функциях HR, не соединяя их в единую систему;

- эксперты высшего порядка говорят о системе управления бизнесом (кстати, одна моя ученица с курсов IT-рекрутинга, она здесь тоже есть, сейчас внедряет проект CRM- систему управления бизнесом, в которой связаны все элементы (поставщики, клиенты, сотрудники, кандидаты и др).

Теперь о заказчиках. Возможно у вас будут они проще тех, что я опишу, но это только повысит вашу эффективность взаимодействия с ними.

Анализируя своих заказчиков из крупных корпораций мира и России, а так же собственников бизнеса, я пришел к следующему пониманию:

Владельцы и управленцы высшего порядка имеют конкретное мышление высшего порядка.

Давайте разберем это масло масленное на простых примерах взаимодействие с ними:

У вас слабая позиция во взаимодействии, если вы:

- говорите об оперативных действиях;
- говорите об отдельных инструментах;
- говорите о частных случаях;
- вы абстрактны;

И сильная позиция лишь только в одном случае:

- вы конкретны в концепции решения задачи, и видите что происходит и как надо действовать за ее пределами.

Я попытался раскрыть тонкие грани взаимодействия, и дайте, пожалуйста, знать, получилось ли у меня, и как это применимо к вашей предыдущей практике или планируете применить в будущей?


Говоря про концепт я имею ввиду не теорию как таковую, хотя не плохо, если в основании концепта вашей методологии лежит известная точка зрения. Например, в основу программы обучения HR-Прорыва легла так называя четвертая промышленная революция (или «Индустрия 4.0»), из нее как ручьи взяли свое начало концепция «Работа 4.0», «Маркетинг 4.0», и вот сейчас я развиваю «HR 4.0» - концепция, которая признана эффективно управлять персоналом в ситуации автоматизации процессов и дефицита компетенций.

В моем понимании концепция - это как инструкция к сборке мебели, где есть общая картинка, описание деталей и порядок сборки, без чего можно, но крайне сложно без переделок собрать шкаф. Или как рецепт к сложному блюду. Вроде понятно из чего состоит узбекский плов, но попробуйте его сделать, не зная рецепта от селян с ближнего востока. Получится рисовая каша. Я знаю, моя жена пробовала. Да, каша может получиться вкусной, но это точно не узбекский плов.

Концептами могут быть взгляды, методология, инструмент или система.


Если у вас нет концепта выполнения задачи, то с первой попытки вы получите аналогичный результат, если бы собирали сложный шкаф без инструкции.

А теперь самое интересное. Если у вас нет концепта выполнения задачи, то с первой попытки вы получите аналогичный результат, если бы собирали сложный шкаф без инструкции. То есть ваш успех с высокой вероятностью будет равен провалу.

Вот здесь главный ответ почему у вас может быть, например, рекрутинг не эффективным.

Поэтому рекрутеры чаще начинают выбирать концепцию, отвечающую на вопрос, почему не получилось.

Например, наиболее частая концепция:
- Нет людей на рынке.

Это ложное утверждение и заказчики в него редко верят. Только самые внушаемые или недалекие. Я лично с такими не работаю. Люди есть на рынке, и их достаточно, просто они могут быть не доступны для вас потому что... уверен, сами может ответить на вопрос почему, но все же перечислю:

- нет или не привлекательное ценностное предложение вашей вакансии;
- не эффективные сорсинговые технологии;
- не оптимизированы и затянутые процессы согласования кандидата;
- не рыночные условия труда;
- руководитель, у которого нечему учиться;
- нет ресурсов для должности, чтобы выполнить задачи;
и др...

Так что же делать, кода концепция "нет людей" не работает? Необходимо ее заменить другой концепцией, например "нам необходимо сделать вакансию привлекательной для кандидатов и тогда она сразу же закроется".

Вам будет сложно доверить задачу, если заказчик не понимает вашего концепта. Представьте себя на месте заказчика. У него тысячи вопросов, которые ему надо решить. И поэтому у него нет никакой возможности проваливаться в процессы. Да и желания нет, так как это другой формации люди. Следовательно их жизнь и свой профиль подталкивают мыслить и принимать решения на уровне концепта, в который он либо верит, либо нет. Как в бинарном коде, либо 1, либо 0 (да или нет).

Скорее всего вы сами подсознательно не возьмете HR-проект (или закрытие той же вакансии) или «выпадите» из процесса на пол пути, если возьметесь не имея концепта. В этом случае спасает смелость, даже авантюризм - умение идти на риск. Но эти качества являются движущей силой только в начале пути. Потом, по ходу движения, вы все равно должны определить свой концепт решения задачи.

Поверьте, я знаю о чем говорю. Мы более 7 лет учим совершенно непонятному для многих IT-рекрутингу и за руку вводим в эту профессию. Как мы это делаем? Просто есть концепт самой должности, требования к ней и инструментария, которым должен обладать успешный IT-рекрутер. Изучив это, даже с нуля человек набирается понимания как рекрутить технарей и достаточно легко переходит в IT область. Кстати, в этой профессии нет ничего сложного, но без концепта кажется, что обычному нормальному человеку во всем этом не разобраться. А значит нужен концепт.

А теперь главная мысль. Концепт продуктово- компетентностного подхода максимально понятен для бизнеса и под него достаточно легко выделяются ресурсы.

Любая система или концепт, на которой строится система управления персоналом вызовет сопротивление, так как вносит не только порядок, но и ограничения - а это людям не нравится и они начинают сопротивляться. И правильно делают, так как не всякая система повышает эффективность. Иногда системы тормозят процессы.

Так вот продуктово- компетентностный подход прежде всего про эффективность бизнеса, и с этим сложно поспорить. А каждый, кто встанет против его внедрения, тот станет на пути эффективности и собственники/ управленцы это превосходно понимают, видят и адекватно реагируют.

В рамках продуктово- компетентностного подхода HR является партнером собственнику/управленцу, что безусловно вызывает доверие. Им всегда есть о чем поговорить в фокусе бизнес-интересов, и поверьте это не тоже самое, что быть главой административной функции, коей часто является эйчаринг, и решать с заказчиком операционные вопросы.

Давайте чуть погружу вас в Продуктово- компетентностный подход, который внедряю в совокупности уже 14 лет. Таким образом, если вы практикуете в Управлении персоналом (даже не важно в какой роли), главное - у вас должна быть возможность вносить предложения, тогда вы уже можете начать получать от него пользу.

И так база подхода:

Как не сложно догадаться, подход связан с двумя вещами - продуктом и компетенциями. Идея подхода такая же простая как идея всех бизнесов - вы:

Обеспечиваете компетенциями нужные свойства продукта, а клиенты компании покупают продукт больше, чаще, дороже ну и так далее. Пока просто?

И тут наверное сразу возник ряд вопросов:

1) А как понять, какие свойства нужны клиентам?Получается эйчары должны быть частично маркетологами и проникать в коммерческую часть бизнеса?

2) А как свойства продукта перевести в компетенции?

3) А как оценить эти компетенции в существующих сотрудниках и кандидатов с рынка труда?


По сути, это три самых важных вопроса, которые придется разрешить по ходу движения в продуктово- компетентностный подход. Будет не просто, но и и не так сложно, как кажется.

Пока лишь хочу довести до вас крупными мазками самую важную мысль. Без влияния на финансовые показатели, будут выделяться ограниченные ресурсы, так необходимые для подбора, онбординга и развития персонала. И только, когда вы свяжете функции HR с коммерческой частью бизнеса, только тогда она трансформируется из затратой части в центр развития компании.
Любая вакансия закроется, как только станет рыночной. Любой проект реализуется, как только будут выделены ресурсы. Для получения всего этого нужно уметь влиять на заказчика.
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
Получайте больше
Получайте только лучшие материалы
и специальные предложения
не чаще 2х раз в месяц
и самое интересное

Типология заказчиков

или классификация заказчиков
Несмотря на то, что поведенческая цветовая гамма формируется с детства как стратегия выживания и успеха, она во многом трансформируется не только в силу обстоятельств, но и возраста.
Ну и теперь самое главное - давайте изучим простейший классификатор заказчиков, который позволит их группировать и выстроить стратегию работы с каждой группой.

Системный (подкрасим его маркером синего цвета) - заказчик, который любит порядок, последовательность, прозрачность и предсказуемость. Синий заказчик любит периодичность, например, присылайте 3х кандидатов в неделю по средам. Так же они ценят планы и отчетность, например, когда 1 раз неделю исполнитель присылает отчет (желательно в виде таблицы), который можно обсудить и определить точки приложения усилий. Надо признать, что чаще всего руководители административных подразделений относятся к данному типа заказчиков. Кстати, когда проект заходит в тупик, синий заказчик становится агрессивным - красным. И к этому надо быть готовым.

Лидер, ориентированный на результат (это так называемый красный заказчик) будет на вас давить, чтобы получить нужный результат, и даже не думайте ему сказать, что у вас есть другие заказчики и их вакансии или проекты важнее. Вы его очень сильно разозлите. Ему нужнее всего. С ним будет горячо. И с ним будет не комфортно. Это на самом деле самые «кричащие» заказчики, даже если выделить им максимум внимания. Но именно с красным заказчиком вы получите свой лучший результат. Он попросту вынудит вас выложиться на 200% и раскрыть весь свой потенциал. Ему не нужны отчеты, только лишь ответ на простой вопрос, - когда закроете вакансию? Когда завершите проект? С данным типом заказчика рекомендую перед связью задать эти вопросы себе и предложить варианты ответов. Нужные ресурсы для достижения цели он согласует быстрее, чем другие типы заказчиков.

Инноватор (так называемый оранжевый заказчик) обязательно вас спросит, какие технологии вы используете или просто явно будет сомневаться в ваших компетенциях. Для него важно, чтобы были использованы самые современные средства решения задачи, и скорее всего, он в них будет разбираться. Так например, может спросить используется ли Boolean Search или X-Ray? Уверяю вас, он может об этом знать, так как много читает и очень любознателен. Инноватору нужны кейсы и уникальные результаты. Для него важно не просто получить несколько кандидатов, ему нужен лучший из всех. С этим типом будьте гибче, рассматриваете разные варианты решения и тогда поверьте - вы получите максимум комплиментов от него.

Бирюзовый заказчик - самый общительный и приятный тип в общении. Но не обманывайтесь. Если вдруг его проект затянется, он легко вас обвинит в случившимся. Поэтому никогда не забывайте про него и выделяйте ему должное внимание. Кстати, он очень любит общение и разговоры по душам. И его проще чем других убедить в решении, которое вы хотели бы навязать. Но вы помните, что будет если это решение окажется не очень…

Как вы уже догадались, в чистом виде (подкрашенные определенным цветом) в природе заказчики встречаются крайне редко. Чаще всего вы будете наблюдать смешение двух цветов:

Сине-красные эффективные руководители, системные лидеры, умеющие дожимать и получать нужный результат.

Сине-бирюзовые - наиболее частый встречаемой тип в России. Эти люди ценят систему отношений, свое место в структуре и иерархии. Выделите их статус, поддержите их, и они встанут на вашу сторону.

Красно-бирюзовые отличные переговорщики, хорошо знающие человеческую природу, и умеющие ей воспользоваться, чтобы получить свой результат. Этот тип заказчика жестко спрашивает, но поверьте, где-то внутри, он переживает за вас. Бирюзово-красный, как говорят в народе, - "мягко стелет, жестко спать". С ним легко и комфортно в общении, но спрашивает он жестко.

Оранжево-красные - лидеры изменений, способные трансформировать порой всю компанию целиком и вывести ее на новый уровень.

Что еще важно? Люди «меняют свой окрас» в зависимости от обстоятельств.

Например, если мы все вместе переедем на Бали, то уверяю вас, с какими бы намерениями вы туда не приехали, со временем мы все станем более бирюзовыми. Потому что атмосфера Бали к это сильно располагает.

Несмотря на то, что поведенческая цветовая гамма формируется с детства как стратегия выживания и успеха, она во многом трансформируется не только в силу обстоятельств, но и возраста.

Например, люди в старости все больше становятся спокойными и бирюзовыми, поэтому мы так любим своих бабушек и дедушек.

Самое большое ограничение бизнеса не в деньгах и ни во времени, и даже не в людях, а в компетенциях.
Самойленко Геннадий
ONLINE PERSONAL CEO
Обучение для вашей организации
Чтобы рекрутеры эффективнее работали с заказчиками

Узнайте больше о курсе обучения работе с заказчиком в вашей организации

Узнайте больше об обучении работе с заказчиком в вашей организации


  • какие типы заказчиков в вашей организации;
  • как с каждым эффективно взаимодействовать;
  • как внедрить NPS и повысить удовлетворенность заказчиков.