Модель Дэйва Ульриха HR-BP
в России

Модель Дэйва Ульриха, определяющая 4 ключевые роли HR-службы, широко применяется в различных компаниях по всему миру. Вот несколько примеров:

1. Компания Cisco Systems

Cisco Systems, ведущий производитель сетевого оборудования, использует модель Ульриха для трансформации своей HR-функции. Компания разделила HR на бизнес-партнеров, центры экспертизы и центры обслуживания. Это позволило HR-специалистам стать ближе к бизнесу, повысить эффективность и сфокусироваться на стратегических инициативах.

2. Компания Procter & Gamble

Procter & Gamble, крупнейший производитель потребительских товаров, применяет модель Ульриха для оптимизации HR-процессов. Компания создала центры обслуживания для административных задач, центры экспертизы для развития HR-практик и бизнес-партнеров для поддержки бизнес-подразделений. Это помогло повысить эффективность HR и его влияние на бизнес-результаты.

3. Компания Novartis

Novartis, международная фармацевтическая компания, использует модель Ульриха для трансформации HR. Компания разделила HR на бизнес-партнеров, центры экспертизы и центры обслуживания. Это позволило HR-специалистам стать стратегическими партнерами бизнеса, внедрять инновационные HR-практики и повышать эффективность компании.Таким образом, модель Дэйва Ульриха доказала свою эффективность в крупных международных компаниях различных отраслей. Она помогает HR-функции стать более ориентированной на бизнес-результат и создавать дополнительную ценность для организации.

Модель HR Business Partner (HR BP) Дэйва Ульриха была адаптирована для российского рынка с учетом специфики местного бизнеса и культурных особенностей. Основные аспекты адаптации модели включают:Структурные изменения в HRВ России модель Ульриха внедряется через разделение HR-функций на три ключевых направления:

1. HR Business Partner - стратегические партнеры, работающие непосредственно с бизнес-подразделениями, которые помогают адаптировать HR-инициативы к конкретным потребностям компании.
2. Центры экспертизы - специалисты, сосредоточенные на развитии и внедрении лучших HR-практик, таких как обучение и развитие, управление талантами и компенсации.
3. Общие центры обслуживания (ОЦО) - структуры, занимающиеся рутинными HR-процессами, что позволяет бизнес-партнерам сосредоточиться на стратегических задачах.

Культурные особенности

Адаптация модели также учитывает культурные особенности российского бизнеса, такие как:

• Иерархичность: В российских компаниях часто сохраняется жесткая иерархия, что требует от HR BP навыков управления изменениями и способности эффективно взаимодействовать с руководством.
• Ориентация на результат: Российские компании стремятся к быстрому достижению результатов, что требует от HR BP способности быстро адаптировать HR-практики к изменяющимся условиям рынка.

Примеры успешной адаптации

Некоторые российские компании, такие как Сбербанк и Газпром, успешно внедрили модель Ульриха, что позволило им улучшить эффективность HR-функции и повысить стратегическую значимость HR в бизнесе. Эти компании используют HR BP для разработки и реализации программ, направленных на развитие сотрудников и достижение бизнес-целей.

Проблемы внедрения

Несмотря на положительные результаты, внедрение модели сталкивается с определенными трудностями, такими как:

• Сопротивление изменениям: Существующие HR-практики могут быть устаревшими, и сотрудники могут сопротивляться новым подходам.
• Недостаток квалифицированных кадров: На российском рынке труда наблюдается нехватка специалистов, обладающих необходимыми навыками для работы в роли HR BP.

Таким образом, модель HR BP Дэйва Ульриха была успешно адаптирована для российского рынка, что позволяет компаниям более эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать бизнес-целей.

Конфликт ролей HR-директора по Дэйву Ульриху.

В адаптированном варианте модели Дэйва Ульриха для России выделяются три центра HR:

1. Стратегический HR (HR бизнес-партнер) — определяет связь стратегии компании и характеристик продукта с функциями HR. На основе этого разрабатывается HR-стратегия с ключевыми показателями HR-ROI и производительности.
2. Центр экспертизы (компетенций) — включает в себя связь фонда оплаты труда (ФОТ) и компетенций, а также настройку HR-процессов под стратегические цели компании в соответствии с HR-стратегией.
3. Центр обслуживания — классический отдел HR, работающий по установленным процедурам, разработанным в двух предыдущих центрах.
Теперь давайте рассмотрим два тезиса, которые противоречат друг другу и вызывают конфликты практически во всех организациях.

По мнению Ульриха, для эффективного управления персоналом в компании должны действовать все три центра, независимо от объема выручки и количества сотрудников.

Однако в крупных компаниях центры стратегического HR и экспертизы часто выполняет руководитель компании, а HR-директор становится исполнителем-операционистом. Признаюсь, негативный опыт встречается в практике чаще, чем позитивный.

В среднем бизнесе, с выручкой примерно от 500 миллионов рублей в год, появляется запрос на грамотного HR-директора, зона ответственности которого охватывает все центры HR. Но тут же возникает тот самый конфликт, заявленный в заголовке.

Когда HR-директор входит в первый центр и вместе с управляющей командой связывает стратегию бизнеса с HR-стратегией, он становится равным партнером. Однако, когда он начинает настраивать HR-процессы, он одновременно выступает и заказчиком, и исполнителем. Здесь может произойти раздвоение личности, как у Фикса в мультфильме "Вокруг света за 80 дней":

— Есть ли у вас план, мистер Фикс?
— Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана!

Это можно пережить, но когда тот же HR-директор начинает выполнять функции операциониста, в сознании всех участников смешиваются роли и ответственности HR-директора, руководителей компании и руководителей отделов:
1. HR-партнер с ответственностью за достижение стратегических целей компании, например, объема выручки.
2. HR-эксперт с ответственностью за производительность труда и HR-ROI.
3. HR-операционист с ответственностью за выполнение KPI по укомплектованности штата, эффективность адаптации и развитие сотрудников.
Так кто же вы на самом деле, мистер Фикс? То есть, HR-директор.

Выход однозначен: все три центра должны быть разделены между тремя разными людьми.

— Так что теперь — кормить трех директоров по персоналу? — слышу возмущенный вопрос собственников.

Однозначно — нет! Достаточно HR-директора-операциониста, а компетенции двух других центров лучше докупать на стороне только тогда, когда это необходимо. Не имеет смысла держать дорогих HR-директоров в штате на ежедневной основе, если у вас уже выстроены HR-стратегия и процессы.

Книга Дэйва Ульриха и Норма Смолвуда "Почему бы не финансовый директор?" (оригинальное название "Why the Bottom Line Isn't!") исследует, как нематериальные активы, такие как управление человеческими ресурсами, могут существенно влиять на рыночную стоимость компании. Основные идеи книги включают:

Основные идеи

1. Нематериальная ценность: Авторы подчеркивают, что рыночная стоимость компании часто зависит не только от финансовых показателей, но и от нематериальных активов, таких как корпоративная культура, лидерство и способность привлекать таланты. Эти факторы могут значительно повысить доверие инвесторов и клиентов.
2. Стратегическое управление: Ульрих и Смолвуд утверждают, что HR должен стать стратегическим партнером бизнеса. Это означает, что HR-инициативы должны быть интегрированы в общую бизнес-стратегию, что позволяет организациям более эффективно достигать своих целей.
3. Измерение результатов: Книга предлагает методы оценки эффективности HR-инициатив, что позволяет организациям видеть прямую связь между инвестициями в HR и бизнес-результатами. Это важно для демонстрации ценности HR для руководства и акционеров.
4. Практические рекомендации: Авторы предлагают конкретные действия и инструменты, которые могут использовать лидеры на всех уровнях для защиты и увеличения общей ценности своей организации. Это включает в себя развитие лидерских качеств, управление изменениями и создание позитивной корпоративной культуры.
5. Примеры из реальной жизни: Книга содержит множество примеров из различных отраслей, демонстрирующих, как компании, инвестирующие в свои нематериальные активы, достигают значительного успеха и устойчивого роста.

Заключение"Почему бы не финансовый директор?" подчеркивает важность нематериальных активов в создании долгосрочной ценности для организаций. Инвестиции в HR и другие нематериальные ресурсы могут стать ключевыми факторами, способствующими конкурентоспособности и успеху бизнеса.

Книга предназначена не только для HR-специалистов, но и для всех лидеров, стремящихся повысить ценность своей организации.