Экономика труда
в эпоху
дефицита кадров

Мы часто говорим о том, что собственники и управленцы не готовы к развитию функций HR, что они довольствуются рекрутингом, и то в ограниченном формате, без EVP, HR-маркетинга и HR-бренда и многих других решений, позволяющих сделать рекрутинг эффективным.

Так же часто мы слышим от бизнеса, что дефицит людей значительно ограничивает развитие компаний.

С нехваткой персонала в прошлом году столкнулось свыше 80 процентов работодателей.

Исследователи из Российской академии наук (РАН) подсчитали, что сейчас России не хватает примерно 4,8 млн специалистов. Это почти 7% от всех существующих рабочих мест

Большинство (85%) компаний, опрошенных в конце 2023 года, полностью согласны с утверждением, что в 2024 году дефицит кадров останется основной проблемой на рынке труда. Среди внутренних причин дефицита кадров компании выделили такие факторы, как неконкурентоспособный уровень заработной платы — 49%, недостаточное развитие бренда работодателя — 35%, и непривлекательные условия труда — 30%.

А что это все значит?

Однозначно рынок HR ждут кардинальные изменения и резкий прорыв! Так бывает всегда, когда есть острая боль, а решений нет. Так было на рынке IT, и так будет в сфере HR.

Без IT сложно компаниям развиваться и быть конкурентными на рынке, а без людей вообще не возможно.

Во все времена для прорыва изначально появлялись лидеры изменений - люди, которые отличались от общей парадигмы. Один из таких людей - Стивен Джобс, мой кумир, лидер трансформации огромного IT-рынка. Именно Джобс заявил, что компьютеры и программы должны стать понятными и доступными для самых обычных людей, а не только для инженеров с высшим техническим образованием.

Какая сейчас общая парадигма в HR?
«Людей на рынке нет!», - Чаще всего можно услышать из уст большинства HR.

Но мы знаем, что люди есть, вопрос лишь в другом, - почему они не работают в конкретной компании, которую заботит острый дефицит персонала?

Лидеры изменений - люди прорыва, отличаются от общей массы тем, что знают ответы. Они не просто ругают кого-то или критично оценивают ситуацию, они знают правильные решения - что делать, чтобы «люди были».

Как в свое время Стив Джобс изменил наш мир, сделав компьютеры доступными для других людей, так давайте и мы с вами постараемся раскрыть функцию управления персоналом с продуктивной стороны, приносящий очевидную пользу для бизнеса.

Единственное правильное решение в фазу острого дефицита персонала - это связать функции HR с финансовыми показателями компании. Если это не делать, то сценарий событий более чем ясный, и про него обычно говорят в прошедшем времени, - «мы пробовали настроить функции HR - у нас не получилось... или почему-то забросили… или не понимаем, зачем это надо».

Если хотите услышать другой ответ, например, - «У нас эффективный эйчаринг!», то сделайте что-то по-другому.

Как сказал Эйнштейн, - «Безумие, когда делаешь одно и тоже, и каждый раз ожидаешь новый результат».

По другому, это значит связать функции HR с финансовыми результатами и тем самым показать важность эйчаринга для бизнеса.

Финансовые показатели компании - это язык собственников и управленцев. Вас точно услышат, если вы связываете эйчаринг с выручкой, с производительностью, с маркетинговыми показателями (лиды, охваты, узнаваемость бренда) и др.

В 2007 году я впервые работал в роли Директора по персоналу, и этот опыт пришелся на компанию, в которой была подписка на журнал «Управление персоналом». Тогда же осенью в одном из номеров я прочел статью про западного HR-гуру, революционно заявившего, что HRы должны отвечать за производительность труда.

Я тут же внедрил эту метрику в работу компании. И всем эйчарам, которых встречал, рассказывал об этом. Они тоже начали внедрять оценку того, сколько рублей выручки приносит каждый сотрудник ( в других вариациях, сколько единиц продукции произведено на 1 сотрудника).

Но потом эта мода начала отмирать. Почему? Да, потому что у эйчаров нет инструментов и рычагов влияния на производительность. Эйчары могли лишь учитывать этот показатель, а иногда к нему была привязана зарплата, что было крайне не справедливо.

Это не значит, что продуктивный эйчаринг умер, да здравствует - административный эйчаринг! Просто понадобилось время, чтобы настроить инструменты, позволяющие связать процессы управления персоналом и финансовые результаты.

К слову, IT-сфера быстро взлетела, в том числе, по условиям труда, потому что в ней достаточно просто связать таланты программистов с выручкой. У IT-компаний нет складов, автотранспорта, станков и кранов; всё, что у них есть - это мозги разработчиков, компьютеры, ну и сервера.

Обычный классический бизнес также надо связывать с выручкой.

Лично я для этого прошел множество обучения, в том числе, MBA и управление малым и среднем бизнесом, изучил подробно самый популярный HR-инструментарий (грейды, DISC, KPI, OKR, Agile и др), провел сотни пилотных проектов и вот сейчас созрел, чтобы вернуться к сообществу с идей продуктивного эйчаринга.

Все эти технологии объединены вокруг Продуктово-компетентностного подхода, который позволят связать свойства продукта (или стратегию компании) с компетенциями, которые нужны для реализации этих свойств.

И все это объединил в одну программу - «HR BP организационное развитие». По сути, это программа для самых прогрессивных эйчаров, для тех, кто уже становится лидерами изменений в эпоху острого дефицита персонала.

А вы что думаете про связь HR-функций с финансовыми результатами компании?

Вы можете меня осудить, но я считаю, что возможности определяются деньгами, а именно бюджетом, который выделяют на реализацию той или иной возможности.

Давайте сравним бюджеты маркетинга, IT, производственного или коммерческого блоков, и Управления персоналом (без учета ФОТ).

Как вы думаете, какой бюджет будет самым маленьким в организации?
Скорее всего HR. А как вы думаете, почему?

Когда речь заходит о выделении ресурсов внутри компании, особенно со стороны отдела кадров (HR), существует несколько основных причин, по которым это может быть проблемой.

Почему HR не выделяют ресурсы: барьеры и пути решения

На словах Отдел кадров играет ключевую роль в управлении человеческими ресурсами организации, но иногда HR-отдел сталкивается с трудностями в выделении необходимых ресурсов для своих инициатив. Вот несколько причин, которые могут быть в этом виноваты:

1. Отсутствие понимания стоимости HR:
Нередко на уровне высшего руководства не полностью осознается, какие преимущества могут принести инвестиции в HR. Это приводит к тому, что HR-инициативы могут восприниматься как внутренние расходы, а не как инвестиции в будущее компании.

2. Ограниченный бюджет:
Часто HR-отделы работают с ограниченными финансовыми и материальными ресурсами, особенно в периоды экономических спадов или когда компания выбирает стратегию сокращения расходов.

3. Конкуренция за ресурсы внутри компании:
Каждый отдел в компании также борется за свою долю ресурсов. HR должен конкурировать с другими подразделениями, такими как маркетинг, продажи, и разработка продукта, что может быть непросто без явных показателей возврата инвестиций.

4. Сложности в метриках оценки эффективности:
Оценка вклада HR в успех компании бывает сложной задачей, поскольку многие из его функций носят косвенный характер и не всегда легко квантифицируются.

5. Изменения в приоритетах компании:
Приоритеты компании могут изменяться, и иногда это приводит к переоценке распределения ресурсов в пользу более срочных или представляющих интерес проектов.

Пути решения:

Для преодоления этих трудностей HR-отделам необходимо работать над следующим:

- Образование руководства: Важно убеждать управленческий состав в важности инвестиций в человеческие ресурсы и в том, как это может улучшить общую работу компании.

- Подтверждение ROI: HR-отделы должны разрабатывать и представлять четкие планы с ожидаемым возвратом инвестиций и метриками для измерения успеха своих инициатив.

- Внутренние альянсы: Стратегическое партнерство с другими отделами может помочь HR лучше понимать бизнес-цели организации и поддерживать общие интересы.

- Гибкость и адаптивность: Важно быть готовыми к быстрым изменениям в бизнес-среде и при необходимости пересматривать HR-стратегии.

Осознание важности темы и стратегическое решение обозначенных проблем могут значительно помочь HR-отделам в достижении важных целей для блага всей организации.

Надеюсь, этот материал поможет прояснить некоторые аспекты проблемы и варианты ее решения.

Эйчаринг долгое время развивался совместно с маркетингом. На рынках первой цивилизации Месопотамии, рядом с ремесленниками сразу же образовались площадки продажи рабов. Это и был первый рынок труда.

Если раньше при выборе раба смотрели ему в зубы и на кожу, то теперь сотрудника выбирают по резюме и красивой презентации о себе. И то и другое является критерием выбора, на основании которого принимали решение - брать или не брать работника (кстати, корень слова работник - раб).

В какой то момент маркетинг "рванул" далеко вперед. Появился так называемый Digital маркетинг, который жестко связали с метриками - CTR, ROI, ROMI, BR и многими другими. Надо выделить - все эти метрики, так или иначе, связаны с деньгами, которые выделяются на продвижение, и как следствие - стимулируют продажи.

Поэтому главный принцип маркетинга можно выразить двумя словами: измеряй все.

А что же в Управлении персоналом?

В HR, в лучшем случае, мы можем встретить измерения процента укомплектованности штата, текучесть кадров, текучесть на испытательном сроке. А у вас что еще?

Почему так бедны эйчаровские метрики?

Возможно, на управление персоналом выделяется мало средств. Какой смысл считать? ... Или наоборот, выделяется мало средств, потому что HR не умеют считать?

Согласитесь, все просто?

ФОТ (Фонд оплаты труда) - это, как правило, вторая статья затрат после закупок. Парадоксально, но ФОТом не все могут управлять. Вернее, управлять могут не только лишь все, мало кто может это делать. - Сказал бы Кличко, и его цитата здесь более чем уместна.

Нормой для ФОТ считается до 25% от выручки для классического бизнеса (производство, продажи) и до 40% для рынка услуг и человекоцентричного бизнеса (например, IT, Digital, Медицина и др).

Управлять ФОТ не только можно, но и нужно, так как такой большой объем неуправляемых средств может потопить даже самый большой Титаник Газпром или другую компанию. Более того, управление ФОТ -это крайней выгодное мероприятие, поскольку стимулы, сфокусированные на целях компании порой производят фантастический эффект без капитальных вложений в имеющиеся материальные ценности: оборудование, склады, транспорт и др.

Как управлять ФОТом?

Данный простой набор действий позволит вам настроить точки контроля и управления ФОТом, которые можно считать базовым уровнем.

1) Необходимо выделить процент от выручки, который вы определяете на ФОТ. Его определяют из предыдущих периодов по формуле (желательно не менее 3х лет): ФОТ разделить на выручку и умножить на 100. Например, для простоты расчета ваш ФОТ 10 тысяч рублей, а выручка 1 миллион. Таким образом ваша формула расчета будет следующей: (10 000/ 1 000 000) * 100 = 1%

2) При годовом планировании выручки, применив процент ФОТ, мы можем определить, какую сумму выделяем на ФОТ. Например, годовой план продаж 2 000 000 рублей, а наш ФОТ 10%, то это значит, что на ФОТ мы выделяем 200 000 рублей.

3) Учитываем динамику ФОТа. Если за последние 3 года ФОТ всё время рос, то этот рост необходимо заложить на будущее. Если доля ФОТа в выручке снижалась, то это снижение также важно заложить в расчеты.

4) Определяем структуру ФОТа. Какая часть будет постоянной (оклад), а какая переменной (премии и бонусы). Эти расчеты так же проводим на основании предыдущих периодов, желательно не менее 3х лет или Положений о заработной плате. Кстати, этот момент деления позволяет нам учитывать риски организации на случай непредвиденных обстоятельств.

Гарантированную часть (оклад) мы обязаны выплатить сотруднику по закону. Поэтому мы должны ясно понимать, какую долю от выручки она составляет. Премиальную часть проще реализовать через KPI и бонусы от выручки, что будет способствовать прямому стимулированию развития организации через человеческий фактор.

Данные 4 шага являются базовыми и обязательными для управления ФОТом и в условиях дефицита персонала позволят вам грамотно распределять вознаграждение, приглашать наиболее эффективных специалистов и руководителей, фокусируя их внимание на развитии организации.


Для реализации более сложных моделей управления ФОТом рекомендуем обратить внимание на курс обучения "HR BP организационное развитие" →

Управление фондом оплаты труда (ФОТ) в компании предполагает несколько ключевых принципов и правил, которые способствуют его эффективному распределению и использованию. Вот простые правила управления ФОТ:

1. Бюджетирование ФОТ: Определите общий бюджет ФОТ с учетом стратегических целей компании и экономических ограничений.

2. Соответствие законодательству: Следите за изменениями в трудовом законодательстве, чтобы гарантировать, что все выплаты соответствуют текущим нормам.

3. Прозрачная система надбавок и бонусов: Разработайте чёткую систему премирования и начисления надбавок, обеспечивающую справедливое и мотивирующее вознаграждение сотрудников.

4. Мониторинг рынка труда: Регулярно анализируйте рынок труда и уровень заработных плат в вашей отрасли, чтобы предложения по заработной плате были конкурентоспособными.

5. Периодический аудит ФОТ: Проводите регулярные проверки расходования ФОТ с целью оптимизации расходов и эффективности использования средств.

6. Положения о мотивации: У каждой должности должны быть регламентированы чёткие требования, согласно которым выполняется оплата труда.

7. Мотивация и KPI: Свяжите заработную плату с ключевыми показателями эффективности (KPI), что позволит мотивировать сотрудников с целью повышения продуктивности.

8. Обучение и развитие: Инвестируйте в программах обучения и развития сотрудников, что может увеличить общую эффективность и сократить затраты на подбор персонала.

9. Централизованное управление: Управление ФОТ должно быть централизованным для обеспечения единообразия и контроля над расходами и бюджетом.

10. Адаптивность: Будьте готовы быстро адаптироваться к изменениям экономической ситуации, изменяя бюджет ФОТ соответственно для поддержания финансовой стабильности организации.

Эти правила могут помочь организациям создать устойчивую и гибкую систему управления ФОТ, учитывающую как потребности бизнеса, так и интересы сотрудников.

Хорошие сотрудники, как яйца на Новый год, чем больше в них потребность, тем они дороже.

Не смотря на дороговизну яиц и наше огромное желание не переплачивать за них, тем не менее мы не отказываемся от любимых блюд, куда входят яйца. Я не знаю людей, готовых отказаться от Оливье на Новый год. А вы? Поэтому мы злимся, ругаемся, но покупаем дорогие яйца, чтобы порадовать себя на праздник.

Тоже самое происходит с подбором персонала.
Рынок труда - это прежде всего рынок, и при росте потребности в квалифицированных сотрудниках, к сожалению для работодателя и к счастью для сотрудников, стоимость их на рынке растет.

Чуть позже в этой статье я постараюсь объяснить и доказать, что для работодателя рост зарплат так же выгоден, как и для сотрудников, если этим правильно воспользоваться.

Рост статьи затрат Фонда оплаты труда для части организаций может стать серьезным экзаменом выживания. Говоря проще, компании, чья бизнес-модель построена на дешевой рабочей силе, может испытывать существенные сложности, а возможно, придется пересмотреть свою бизнес-модель (или так называемую, юнит-экономику) или, со временем, начать сокращаться, а потом вообще уйти с рынка из-за собственной несостоятельности.

Когда я анализирую рынок труда и предвижу, что компании-заказчику в ближайшем будущем придется вступить в войну за таланты и "биться за каждого из них", как это было на рынке IT, то предлагаю при составлении стратегии пересмотреть свою бизнес-модель с учетом данного фактора. Это особенно важно для человекоцентричных компаний, доходы которых зависят, прежде всего, от талантов людей или люди могут являться Х-фактором роста.

Таким образом, заранее подготовив бизнес к бОльшим затратам на ФОТ, компания получает конкурентное преимущество, и выделяется на фоне других участников рынка, которые не готовы к этому событию.

Пересмотр бизнес-модели представляет собой сложный и продолжительный процесс, и далеко не каждая компания сможет быстро перестроиться (хорошо, если это ваши конкуренты). Компании предстоит, с одной стороны - предложить потребителям продукт, который их удовлетворяет, с другой - настроить свои HR-процессы так, чтобы привлекать, вовлекать и развивать нужные таланты для реализации этой бизнес-модели.

Фильм "Выживут только любовники" (оригинальное название "Only Lovers Left Alive") — это рассказ о двух вампирах, Адам и Ева, которые уже несколько веков влюблены друг в друга. Но не смотря на атмосферность и нежность их чувств, смысл фильма прост - как бы ты ни был образован, культурен и возвышен, твоя животная составляющая возьмет верх. Потрясающе красивый фильм, великолепная трансовая музыка, посмотрите обязательно, если еще не видели.

Аналогично и с бизнесом, сколько бы не говорилось про миссию, ценности, многолетнюю историю и достижения в настоящем, будущее компании будет определяться именно экономикой управления персоналом. Особенно это актуально для человекоцентричных бизнес-моделей.